事例

人事制度に魂を込める

機器メーカー:200名規模

背景・課題
◆ベテランが退職していく中で技術伝承とマネジメント体制が揺らいでいた
◆社長より年上の幹部も多く、幹部も一枚体制になっていなかった
◆大手シンクタンクを入れて新人事制度を導入したが、現場では単に工数が増える厄介な制度となってしまっていた
実行施策
◆ベテランが退職していく中で技術伝承とマネジメント体制が揺らいでいた
◆社長より年上の幹部も多く、幹部も一枚体制になっていなかった
◆大手シンクタンクを入れて新人事制度を導入したが、現場では単に工数が増える厄介な制度となってしまっていた
組織の変化・成果
◆世代交代が健全に進み、新たな幹部も抜擢
◆若手社員からのボトムアップの規範も広がったことで顧客に安定した価値提供を続けられるようになった

課題の背景

長い歴史と安定した顧客を持った会社だったが、ベテランが退職していく中で技術伝承とマネジメント体制が揺らいでいた。親族から会社を継いだ社長の周りには、社長の年上の幹部も多く、幹部としても一枚体制になっていなかった。

そんな中で若手を中心とした組織体制を構築し、会社としての能力主義に舵を切るために外部の大手コンサルティング会社も入れて新しい人事制度を導入した。しかし、社員の意識が変わらないために新しい人事制度は「単に工数が増える厄介もの」に陥っていた。

CCIによる実行施策

当初、弊社には「人事制度の再設定」のオーダーが来たのだが、ヒアリングをしてみると制度以前に、そもそも会社としての向かうべき方向の認識が社内でバラバラであることが分かった。問題は制度ではなく、その前提となる組織ビジョンの不統一にあると伝え、まずはビジョンを明確化するためのコンサルテーションを行うこととした。

最初は幹部社員・中堅社員のそれぞれに対し、ビジョンを再度明確化するミーティングを実施。更に幹部・中堅の両方を一緒に、全体のコンセンサスをとるミーティングも実施した。

次に、ミーティングで明確になった、「会社の向かうべき方向」「本質的問題」「各階層・各部門に求められる責務」をベースにして、役員幹部とともに人事制度のマイナーチェンジを行ない、同時に制度を活用するための考課者研修を行った。そして、階層ごとの期待役割に具体的に対応する力をつけるために、階層別研修を行った。

施策による成果

結果として、世代交代が健全に進み、新たな幹部も抜擢され、かつ、若手社員からのボトムアップの規範も広がってきたことで、顧客に安定した価値提供を続けられている。

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