38年 、700社以上の実績
自己変革し続ける組織と個人を作る

これからの10年、20年先の未来に続く、
サステナブルな組織にするために。
「自走できる組織」をデザインするのが
私たちCCIの使命です。

【イメージ】
   
  • 戦略をやり切る組織の作り方著書平尾貴治
  • CCIとODNJの歴史
  • パーパスエンゲージメントプログラム

CCIのコンサルタントは
全員経営者のスタンスで本質究明をやりぬきます

「組織のありたい姿」を実現するのは簡単なことではありません。

組織内の「個人と個人」「部門と部門」がぶつかり合う時、
外部の者がその間に入るには相当な覚悟が必要です。タブーとされていた問題まで踏み込めば、
新たな葛藤も生じます。

しかし組織内のベクトルを一致させる執着心の強さと集中力が私たちの一番の強み。

そこで力を発揮できるコンサルタントのみが集まっています。

私たち自身が経営者スタンスで本気で向き合うことができるからこそ、
成長し続けられる「自走する組織」を作り上げることができるのです。

CCIの組織開発の考え方

自ら改善し成長し続けられる「自走できる組織」を作るために。

私たちCCIは行動科学のあらゆる知見・手法を駆使して
組織の健全性と効果性の向上に尽力いたします。

CCIプログラムの基本プロセス

01
個人の主体性を確立

組織の内部者一人ひとりに自分の、あり方について深く考えてもらう。

仲間の協力を得ながら自分と他者、との関係性を健全化していく

02
組織変革スキルを得る

組織のハード面とソフト面を一体のものとして包括的に考え、変革のための組織開発スキルを体得

現象として見えるものだけでなくその構造的要因や、更に「本質」までの掘り下げを実践する

03
実行としくみ化

変革のキーマンが組織の縦横関係を横断して巻き込み、戦略を計画·実行する。

その過程を通し、主体的に変化し、続ける新たな組織文化を確立する

組織の本質的問題にアプローチするには

組織は「人間の体」と同じです。

例えば、頭痛に悩んでいるとします。原因は肩こりかもしれないと考え、頭痛薬を飲み、肩マッサージを施します。対症療法により一時的に回復しますが、それだけではまた同じ症状に戻ってしまいます。その繰り返しではいつまでたっても頭痛は治りません。
診てもらうとストレスや体の冷え、寝不足が頭痛を引き起こしていることがわかりました。そしてさらに調べると、その大元の原因である「不規則な生活」という本質的な問題を改善しない限り、頭痛はまた起きることもわかりました。 結局、頭痛は、不規則な生活のせいで起きている問題が表面化した「現象」にすぎないのです。

部分的に対処しても改善しないのは、
会社内の組織も同じです

今起きている現象だけに対処しても問題は改善しません。売上低下、戦略行動の遅れ、個人のモチベーション低下など様々な現象が表面では起きますが、その下には、戦略決定がどのようにされているのか、組織がどのように連携できているのか、といった「現象を引き起こす構造」があります。
そしてさらに、そうした「構造を変えられない本質」として、例えば、「会社が潰れることはない」という個々人の危機感のズレや規範があります。その根本を変えない限り、結果的に売上低下という現象は解決できないのです。
組織はひとつの生きもののようなもの。売上減少といった表面上の症状だけを見た対処療法では改善しません。本質的な問題まで深く掘り下げてから、各問題へのアプローチを行うのが私たちの組織開発です。私たちがプロの視点でサポートし、内部の方々に真剣に掘り下げていただくことで、問題の本質的解決を実現します。

パーパスエンゲージメントプログラム

2023年1月にシー・シー・アイは新たに「パーパスエンゲージメントプログラム」をスタートいたしました。
キャリアコンサルタント資格保有者とタッグを組み、これまでの組織開発に加えて、キャリア開発から個人のサポートまでを強化することで、 多様性の時代に不可欠な内在的価値をさらに啓発していきます。

コンサルティングテーマ

CCIの組織開発では、経営上の様々な課題に対してアプローチができます。
下記のテーマに関心のある方、何から始めるべきか迷っている方
ぜひご相談くださいませ。

1経営幹部の
戦略チームづくり
【イメージ】経営幹部の戦略チームづくり

  • 役員や経営幹部同士で事業推進や新事業創出にむけた連携を取り、成果へのスピードアップを図りたい
  • 様々なバックグラウンドをもち、価値観の違う幹部同士の意思統一を図りたい
  • トップの危機感が現場に伝わらず、実行段階で起きてしまう齟齬を解決したい

2オンラインを
使った組織強化
【イメージ】オンラインを使った組織強化

  • コロナ以降一気に広がったテレワークに対応しながらも、フェイス・トゥ・フェイスで行なってきたマネジメントや教育育成の質を落としたくない。
  • オンラインを導入しても組織に一体感を持たせ、戦略遂行のスピードを上げていきたい。

3新規事業創出プロジェクト 【イメージ】新規事業創出プロジェクト

  • 新規事業のプロジェクトを立ち上げたがうまく運用できず成果に繋がらない
  • 新規事業を成功に導くため、新しいことに挑戦しにくい社風や社員の意識を変えていきたい

4働き方改革のための
生産性向上
【イメージ】働き方改革のための生産性向上

  • 表面的に働き方改革の制度を設けるだけではなく、本質的な生産性向上を実現したい
  • 労働時間の無理な削減のしわ寄せで、仕事の質が低下しているので改善したい
  • 働き方改革のために導入した制度・仕組みを効果的に活用したい

5職場マネジメント強化 【イメージ】職場マネジメント強化

  • 新しいことにチャレンジできる職場風土を作りたい
  • 経営計画に対する職場の納得度を上げたい
  • 社員数が少なくても企業の価値を出していけるようにしたい
  • 社内サーベイの結果を経営の成果に結びつけたい

6ハラスメント対策 【イメージ】ハラスメント対策

  • 部下のモチベーションを上げ、定着率を向上させたい
  • ハラスメントにならない、必要な指導ができる職場を作りたい
  • 現場におけるジェネレーションギャップを解消したい

7ダイバーシティ&
インクルージョン
【イメージ】ダイバーシティ&インクルージョン

  • 組織を強くするため、女性をはじめ多様な人材が定着し力を発揮できる環境をつくりたい
  • 策定したダイバーシティ&インクルージョンのしくみや制度を定着させ、成果に結びつく運用をしたい
  • 「無意識の偏見」により優秀な人材が辞めないようにしたい

8考課者スキル向上 【イメージ】考課者スキル向上

  • 人が育ち、定着するような人事考課システムを機能させたい
  • 評価制度や目標に対する社内の納得感を高め、モチベーションや成果の向上につなげたい
  • 若くても優秀な社員にチャンスと権限を与えたい

事例

1986年の創業以来、30年以上にわたり約700社の組織開発に携わってきました。
その一部をご紹介します。

人事制度に魂を込める

機器メーカー:200名規模

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背景・課題
◆ベテランが退職していく中で技術伝承とマネジメント体制が揺らいでいた
◆社長より年上の幹部も多く、幹部も一枚体制になっていなかった
◆大手シンクタンクを入れて新人事制度を導入したが、現場では単に工数が増える厄介な制度となってしまっていた
実行施策
◆ヒアリングをしてみると、精度以前に、そもそも会社としての向かうべき方向の認知がバラバラであることがわかった
◆幹部社員と中堅社員に対してビジョンを再度明確化し、全体のコンセンサスを取るミーティングを実施した
◆ミーティングで明確になった「各階層・各部門に求められる責務」をベースにして、役員幹部とともに人事制度マイナーチェンジと考課者研修を行った
組織の変化・成果
◆世代交代が健全に進み、新たな幹部も抜擢
◆若手社員からのボトムアップの規範も広がったことで顧客に安定した価値提供を続けられるようになった

一人当たりの生産性の向上

金融業:400名規模

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背景・課題
◆競合が増加する中、新しいビジネスモデルを構築する必要があった
◆新ビジネスを成功させるには部門の垣根を超えたバリューチェーンの構築が必要
実行施策
◆一般社員から幹部社員まで階層別にコンサルテーションを実施し、それぞれの階層と戦略との関係性を明確にした
◆現場実践を通して「学びの共有ミーティング」を実施
組織の変化・成果
◆「戦略はトップが創るもの」という規範が見直され、現象の裏にある本質まで掘り下げる組織へと変化
◆厳しい環境のマーケットに対して部門の壁を乗り越えて付加価値の高いビジネスを創出し続けられるようになった

事業部閉鎖危機からの業績V字回復

機器メーカー(3,000名規模)

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背景・課題
◆主力事業の業績が低迷
◆社内はリストラにより士気が低下
そのような状況下で復活のための戦略を実行する組織を創ることがテーマ
実行施策
◆管理職以上を階層ごとに集め、自分たちの存在理由と戦略を徹底的に掘り下げた
◆顧客を軸として戦略を見直し、本部と営業の関係性やエリア戦略を再設定した
◆新戦略を各拠点に落とし込み、戦略実行のためのチームも結成
組織の変化・成果
◆事業部が一丸となったことで売上は見事V字回復
◆事業の存続も決定

実施プログラムについてご質問やご相談等ございましたら
下記にてご連絡くださいませ。