Case1 : 事業撤退の危機から業績V字回復に成功

業種 製造業
従業員数 3,000名
クライアントの状況 主力事業部の業績が低迷し、事業撤退の危機に瀕していた。そこで事業部に新しいトップが就任し、新たな戦略を構築した。しかし、度重なるリストラに依り、社員達のモチベーションは下がっており、無力感さえ漂っていた。そのため「いかに戦略を実行する組織を創るか」ということが課題となっていた。
CCIの施策 管理職を全員集め、数日間に渡って徹底的に「自分たちの存在理由」と「戦略」を掘り下げた。同時にクロスファンクショナルチームも結成し、部門横断的に戦略の実行に取り組んだ。
結果 「自分たちの達成感の源泉は”顧客”にある」という新たな気付きを元に、本部と営業の関係性やエリア戦略など、あらゆることを”顧客”を軸に再構築した。結果、事業部が一丸となり、見事に業績のV字回復に成功した。
製造業

Case2 : 成熟市場における新規事業の構築

業種 小売業
従業員数 2,000名
クライアントの状況 成熟市場で生き残るため、M&Aも含めて新規事業の立ち上げを検討していた。しかし、実は経営幹部のベクトルの不統一こそが、新規事業の立ち上げにおける最大の課題となっていた。
CCIの施策 経営幹部を集め、泊まり込みで「新戦略の構築・実行に向けての経営層のあり方」について討議するコンサルテーションを実施した。この討議で問題の本質を深く掘り下げていくと、経営幹部は「自分たちがこの仕事に感じている価値」や「役員の間で本当の一体感が無くなった原因」について感情を伴った意見を出すようになった。そして討議後はCCIが定期的に役員ミーティングにオブザーブ参加し、具体的な施策へと落とし込んで行った。
結果 自社の強みを元に戦略を再構築した。結果、経営幹部の間で戦略実行の優先順位が一致し、組織体制やマネジメントスタイルも変更した。現在は経営幹部が一枚岩となり、新規事業の立ち上げに臨んでいる。
一枚岩

Case3 : 組織変革機における統制環境の整備

業種 金融業
従業員数 4万名
クライアントの状況 歴史ある会社だったが、組織形態の変更後にリスクマネジメントが機能せず、幾つかの問題が発生していた。それらの問題に対して対処療法的な手しか打っていなかったため、問題の抜本的な原因である「組織全体としての統制環境の整備」に取り組むことになった。
CCIの施策 経営幹部を集め、全社レベルで業務フローやマネジメントスタイルを考えるミーティングを実施した。当初、経営幹部は「それぞれ業務内容が違うので揃わないのが当たり前」だと考えていた。しかし、その認識こそがリスクを生み出す元凶だった。その事実を経営幹部たちが共有し、討議で「主観」をぶつけ合った。その後、拠点ごとにおいても問題の本質究明ミーティングを実施した。
結果 経営幹部の間で「組織ビジョン」と「本質的な経営課題」について合意し、「自分が期待される役割」についてコミットした。そして「変革時における統制環境」のあり方を全員で決定した。その結果、経営リスクは軽減し、拠点ミーティングの実施部門においてはトップ変更後も中長期的に大きな収益を上げ続けている。
事実を経営幹部たちが共有