2026.09.04 職場マネジメント

心理的安全性のつくり方｜「ぬるま湯」と紙一重の罠を越え、対話で組織を変える方法

「うちのチームは仲が良いはずなのに、会議では誰も本音を言わない」
「1on1を導入したが、形だけになっている」
「上司が『何でも言って』と言うほど、メンバーは黙ってしまう」

このような悩みを抱えていませんか？

心理的安全性は、ここ数年で日本企業のキーワードとして急速に広まりましたが、現場では「わかったつもりだが、どう作ればいいかわからない」「ぬるま湯職場との違いがあいまい」という戸惑いが多く聞かれます。

本記事では、1986年から40年にわたり日本企業の組織開発を支援してきたCCI（株式会社シー・シー・アイ）が、心理的安全性の本質と「対話を起点にした実践的な作り方」を、現場の上司・人事担当者がすぐ動ける形でお伝えします。

1. 心理的安全性とは｜エドモンドソンの定義をやさしく

1-1. 1999年の提唱と「対人関係リスク」の本質

心理的安全性（Psychological Safety）は、1999年にハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が提唱した概念です。

エドモンドソン教授による定義は、

「チームの中で対人関係のリスクを取っても安全だと信じられる状態」

というものです。

ここで言う「対人関係のリスク」とは、「こんな質問をしたら無知だと思われないか」「失敗を報告したら無能だと評価されないか」「異論を唱えたら関係性が壊れないか」といった、人間が組織で感じる4つの不安を指します。

4つの不安	具体例
無知だと思われる不安	「こんな初歩的なことを聞いたら笑われる」
無能だと思われる不安	「ミスを報告したら評価が下がる」
邪魔だと思われる不安	「会議の進行を止めるような発言は控えよう」
ネガティブだと思われる不安	「異論や反対意見を口にすると場の空気を壊す」

心理的安全性が高いチームでは、こうした不安を感じずに、自然に質問・報告・異論・新しい提案ができる状態が保たれています。

1-2. Googleの「プロジェクト・アリストテレス」が示したこと

心理的安全性が世界中で注目されるようになったきっかけは、2012年から2016年にかけてGoogleが実施した社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。

Googleは「効果性の高いチームの共通点は何か」を調べるため、180を超える社内チームを徹底分析しました。スキルセット、性格、報酬体系、人数構成、上司の指導スタイルなど、考えられる要因を網羅的に検証した結果、

「成功するチームを最も特徴づけるのは、心理的安全性が高いことだった」

という結論が導かれたのです。

この調査により、心理的安全性は「ふんわりとした概念」から「ハイパフォーマンス・チームに必須の科学的に検証された要素」へと位置づけが変わりました。

1-3. 日本での広まりと「4つの因子」

日本では、慶應義塾大学の石井遼介氏が著書『心理的安全性のつくりかた』（2020年）で4つの因子を整理し、広く知られるようになりました。

因子	内容
話しやすさ	何でも話せる、報告しやすい
助け合い	困っているときに頼れる、助けを求められる
挑戦	新しいことに挑戦できる、失敗を許容される
新奇歓迎	多様な意見・人材を歓迎する

これら4つは、心理的安全性を「測定し、改善する」ための実践的な軸として、日本企業で広く使われるようになっています。

2. 「ぬるま湯」と「学習する組織」は別物｜2×2象限で理解する

心理的安全性についてもっとも誤解されやすいのが、「仲良しクラブ＝ぬるま湯」との混同です。

実は、エドモンドソン教授本来の主張は「心理的安全性が高いだけ」では不十分で、「仕事への高い基準」と組み合わせて初めて「学習する組織（Learning Organization）」になる、というものでした。

2-1. 4つの組織タイプ（心理的安全性×仕事の基準）

エドモンドソン教授の整理を図式化すると、組織は以下の4タイプに分かれます。

象限	心理的安全性	仕事の基準	組織の状態
学習する組織	高い	高い	挑戦と学習のサイクルが回る、最も理想
不安な職場	低い	高い	プレッシャーで動く、優秀な人から疲弊する
ぬるま湯職場	高い	低い	仲は良いが成長しない、危機感がない
無関心な職場	低い	低い	何も起きない、組織として死んでいる

2-2. 「ぬるま湯」と「学習する組織」の決定的な違い

両者の違いは「仕事の基準の高さ」にあります。

ぬるま湯: 「みんな仲良くやろう」「揉めるくらいなら現状維持で」
学習する組織: 「目指す基準は高い。だからこそ違う意見もぶつけ合おう」

つまり、心理的安全性とは「何を言っても許される甘い職場」ではなく、「高い目標に向かって、本気の議論ができる職場」なのです。

CCIの組織開発では、心理的安全性を「何を言っても許される甘い場」とは捉えません。主観同士をぶつけ合い、葛藤を超えて合意に向かえる状態がCCIの考える本物の心理的安全性です。高い基準があるからこそ、本音をぶつけ合う意味が生まれます。

この考え方はCCIの組織開発全体の哲学と連動しています。→詳しくは組織開発（OD）とは？もご参照ください。

3. 心理的安全性が低い職場の7つのサイン

自社の心理的安全性が低いかどうかは、以下のサインから判断できます。

サイン1：会議が静かで、発言する人が固定化している

発言は2〜3人の固定メンバーだけ。他の参加者は黙ってPCを見ているか、頷くだけ。

サイン2：例外報告・トラブル報告が上に上がってこない

事故やミスが起きても、現場で隠される傾向。経営層が現実を把握できない。

サイン3：1on1が「やらされ感」で形骸化している

1on1の時間に何を話すか決まっておらず、業務進捗の確認だけで終わる。

サイン4：「言ったもん負け」の空気がある

新しいアイデアを出すと「じゃあお前がやれ」と返される。提案する人がいなくなる。

サイン5：優秀な若手・中堅から先に辞めていく

組織への期待値が高い人ほど、組織の停滞に失望して離脱する。

サイン6：会議の後の「真の議論」が廊下で行われる

公式の場では言えない本音が、終わった後の立ち話や飲み会で交わされる。

サイン7：上司が「何でも言って」と言うが、実際に言うと不機嫌になる

言葉では心理的安全性を求めるが、実際の反応が建前を求めるシグナルを出している。

これらのサインのいくつかに心当たりがあれば、心理的安全性は確実に低下しています。

4. 心理的安全性の測り方｜エドモンドソンの7つの質問

心理的安全性は、エドモンドソン教授が開発した7つの質問で測定できます。

4-1. 7つの質問項目

各項目について、メンバーに「1（全く当てはまらない）〜7（非常に当てはまる）」の7段階で回答してもらいます。

このチームでミスをすると、しばしば非難される（逆転項目）
このチームのメンバーは、課題や難しい問題を提起することができる
このチームの人々は、自分と異なることを理由に他者を拒絶することがある（逆転項目）
このチームでは、リスクを取っても安全である
このチームの他のメンバーに助けを求めることは難しい（逆転項目）
このチームには、私の努力を意図的におとしめるような行動をする人は誰もいない
このチームのメンバーと働くとき、私のユニークなスキルと才能が尊重され、活かされていると感じる

4-2. 採点方法

逆転項目（1、3、5）は「8 – 回答スコア」で計算
全7項目の平均値を算出
平均5以上であれば「比較的高い」、4未満であれば「低い」と評価

4-3. サーベイ単独では足りない理由

ただし、サーベイで点数を取るだけでは組織は変わりません。

「点数が低い → 改善しよう」だけでは、何をすればいいかが見えない
メンバーは「忖度した回答」をすることもあり、実態を反映しないことがある
スコアだけでは、なぜそうなっているかの背景・物語がわからない

CCIの組織開発では、サーベイは「対話のスタート地点」と位置付け、結果を見ながらメンバー同士が話し合うプロセスを必ずセットにしています。

5. つくり方｜上司・チーム・組織の3層モデル

心理的安全性は、「上司の振る舞い」「チームの仕組み」「組織の制度」の3層で同時にアプローチしないと根付きません。

5-1. 上司の振る舞い10ヶ条

① 自分の弱みと失敗をオープンにする

上司自身が「私もここで失敗した」「これは分からない」と言える姿勢が、メンバーに安心を与える。

② 質問には「ありがとう」を最初に言う

質問やフィードバックを受けたら、評価する前に「言ってくれてありがとう」と返す。

③ 意見を求めるとき、自分の意見を先に言わない

「私は◯◯と思うけど、みんなはどう？」では、メンバーは異論を出しにくい。先に意見を集めてから、自分の見解を述べる。

④ 沈黙を急いで埋めない

発言を待つときの沈黙に耐える。沈黙の中でメンバーが考えを言葉にする時間が生まれる。

⑤ 失敗を「学びの機会」として扱う

「なぜこんなことになった！」ではなく「ここから何を学べる？」と問いを変える。

⑥ 公の場での詰問・叱責をしない

注意や指導は1対1で行う。公の場では褒める・感謝することに集中する。

⑦ メンバーの強みを口に出して認める

「あなたの◯◯が活きたね」と具体的に認めることで、貢献実感が育つ。

⑧ 自分の判断ミスを認める

「私の判断が間違っていた、ごめん」と言える上司は、メンバーから尊敬される。

⑨ ネガティブな意見を歓迎する姿勢を示す

「反対意見が出ないことの方がリスク」と公に言う。

⑩ 雑談と業務の話のメリハリをつける

業務一辺倒では関係性が育たない。意図的に雑談の時間を作る。

5-2. チームの仕組み

1on1の質を上げる

月1〜隔週で30分以上、業務だけでなくキャリア・モヤモヤも話せる場に
上司が話す時間より、メンバーが話す時間を多くする
「指示」ではなく「問い」で進める

対話の場を意図的に作る

月次の振り返り会で「うまくいったこと／いかなかったこと／学んだこと」を共有
ワールドカフェやフューチャーサーチなど、対話手法を取り入れる

心理的安全性の高い会議運営

アイスブレイクで一言ずつ話す習慣
意見を集めてから議論を始める（先に意見表明させると、後から異論が出にくい）
議論と決定のプロセスを分ける

5-3. 組織の制度

評価制度の見直し

失敗そのものを減点しない（むしろ挑戦の数を評価する）
360度評価で「心理的安全性に貢献している人」を可視化
部下の評価に「上司への忖度なし」を入れる

表彰制度

「失敗から学んだ事例」を社内で表彰する
異論を述べた人、新しい提案をした人を表彰する

オンボーディング

新入社員に「ここは何を聞いてもいい場所」と最初から伝える
早い段階で複数の人間関係を作る機会を設計

心理的安全性を脅かす行為への対応

ハラスメント窓口の整備
上司の不適切な言動への即時対応
心理的安全性を組織のバリューとして明文化

6. なぜ「1on1・研修」だけでは心理的安全性は根付かないのか｜CCIのガチ対話

ここまでの施策を実行しても、現場では「何かが足りない」と感じることがあります。CCIが40年の組織開発実践から見出した、その「足りない何か」は、

「本音を、立場を越えて、ぶつけ合う場の不足」

です。

CCIではこれを「ガチ対話」と呼んでいます。

6-1. 「ガチ対話」とは何か

ガチ対話とは、

立場・部門・階層を超えたメンバーが集まり
普段は言えない本音や違和感、葛藤を含む意見を
建前を脱ぎ捨ててぶつけ合う

対話の場です。

これは「ただ仲良く話す」のではありません。むしろ、葛藤や対立を意図的に表に出すプロセスです。葛藤を避けるのではなく、向き合うことで、組織は新しい共通理解に至ります。

6-2. ガチ対話の4ステップ

Step 1: 心理的安全性の前提を作る

ファシリテーターが「3つの約束」を最初に確認します:

言いたくないことは言いたくないと表明してよい
オフレコにしたいことは外に持ち出さない
「あえて私の意見として」は、そのまま伝達される

Step 2: 個別ヒアリングで本音を集める

ガチ対話の前に、ファシリテーターが参加者一人ひとりに90分の個別ヒアリングを実施。テーブルの下の本音を引き出します。

Step 3: 対話セッションでぶつけ合う

ヒアリングで集まった本音を、対話の場に出します。誰の発言かを伏せる場合もあれば、本人が直接話す場合もあります。重要なのは「葛藤を可視化する」こと。

Step 4: 共通理解の構築と行動への翻訳

葛藤の中から、組織として何を共通認識とし、誰が何をするかを決めます。決まったことは必ず実行・振り返りまでフォローします。

6-3. なぜ「1on1・雑談」が形骸化するのか

多くの組織が「1on1や雑談を導入したのに心理的安全性が高まらない」と悩みます。原因は以下です:

目的が曖昧: 何のためにやるかが共有されていない
上司のスキル不足: 傾聴・質問・受容のスキルが訓練されていない
組織文化との不一致: 制度だけ入れて、評価制度や上司の振る舞いが旧来のまま
「対話の階段」を登っていない: 雑談→議論→対話→ガチ対話の階段の最初で止まっている

対話の4階段

レベル	内容
ガチ対話	葛藤を含む本音をぶつけ合い、新しい共通理解を構築する
対話	相手の主観を受け止めつつ、自分の主観も表明できる
議論	自分の意見を主張し合うが、聞き合うのは難しい
雑談	表面的な会話、本音は出てこない

心理的安全性が高い組織は、対話以上のレベルを日常的に行えています。CCIのガチ対話は、組織がこの階段を登るための「触媒」として機能します。

7. 業種・フェーズ別｜心理的安全性のつくり方

組織の業種や成長フェーズによって、心理的安全性をつくる勘所は異なります。

7-1. 製造業・現場系

特徴: 階層が明確、ベテランの暗黙知が多い
罠: 「これくらいわかってるだろ」「俺の若い頃は…」が口癖の上司
打ち手:
ベテランの暗黙知を「教えること」が評価される文化を作る
朝礼・終礼に「ヒヤリハット共有」を組み込む
上長同席の月次レビューで現場の不安を吸い上げる

7-2. 医療・対人サービス系

特徴: ミスが命に関わる、責任が重い
罠: 「ミス＝罰」の文化、報告が隠される
打ち手:
「ジャストカルチャー（公正な文化）」の導入：ヒューマンエラーと意図的逸脱を区別
インシデントレポートを評価軸から外す
多職種カンファレンスで全員が発言できる仕組み

7-3. リモート・ハイブリッド組織

特徴: 物理的な接触が少ない、空気感が読みにくい
罠: 「みんな大丈夫」と思い込む、孤立する人が見えない
打ち手:
チェックインを意図的に作る（業務開始時に近況一言シェア）
非同期コミュニケーションのトーンを意識（テキストは冷たく見えやすい）
月1のオフサイト・対面合宿で関係性を補強

7-4. 伝統的大企業

特徴: 縦割り、年功序列の名残、組織が大きい
罠: 部門間の壁、上司の前で本音が出ない
打ち手:
部門横断のオフサイト対話セッションを経営層が後押しする
若手の意見を経営層が直接聞く場を制度化
失敗から学ぶことを役員会で公式に表彰する

7-5. スタートアップ・成長期組織

特徴: 急成長、人が増える、文化が薄まる
罠: 創業メンバーと中途入社の温度差、創業者の影響力が強すぎる
打ち手:
文化を言語化する（バリュー・行動指針）
創業者が「弱み開示」をすることで天井を作る
オンボーディング設計の早期化

8. やりがちなアンチパターン7選

心理的安全性を高めようとする取り組みが、逆効果になるパターンを紹介します。

アンチ1：「仲良しごっこ」化

飲み会やレクリエーションを増やすだけで、本質的な対話が深まらない。

アンチ2：弱み開示の強要

「みんな弱みを話そう」と上司が押し付け、メンバーが嫌々開示するハラスメント化。

アンチ3：優しさだけで仕事の基準が下がる

心理的安全性に偏り、目標達成へのコミットメントが薄れる。

アンチ4：上司の自己開示が逆効果になる

上司が自分の弱みを語りすぎて、メンバーが上司を頼れなくなる。

アンチ5：1on1の形だけ導入

頻度だけ確保し、中身はチェックリストに沿った業務確認で終わる。

アンチ6：心理的安全性=パワハラの言い換え

ハラスメント対策の言い換えとして使われ、本来の意味が失われる。

アンチ7：サーベイで終わってしまう

スコアを測ることが目的化し、改善行動につながらない。

これらを避けるには、「対話の質を上げる」というプロセスへのこだわりが必要です。

9. 心理的安全性を高めた組織の変化｜CCI支援事例のスケッチ

CCIが支援した実例から、心理的安全性向上の効果を2社ご紹介します（業種・規模は変更）。

事例1：製造業A社｜例外報告が3倍に

Before

「ミスを報告すると評価が下がる」風土
ヒヤリハット報告が月数件、現場でリスクが隠蔽されていた
重大事故の予兆を経営が把握できない状態

CCIのアプローチ

役員〜現場リーダーまでの個別ヒアリングで本音を吸い上げ
工場長クラスを集めたガチ対話セッションで「ミス文化」の本質を究明
ヒヤリハット報告を「評価減点」から外し、報告者を月次表彰
部門別「失敗から学ぶミーティング」を定例化

After

1年後、ヒヤリハット報告が月3倍に増加
重大事故ゼロを2年連続達成
現場のリーダーから「言いたいことが言えるようになった」の声多数
工場長会議の議論の質が劇的に変化

事例2：サービス業B社｜管理職離職率が半減

Before

管理職の離職率が業界平均の2倍
経営から数字のプレッシャー、部下からの相談 → 板挟み
「弱音を吐けない」管理職文化

CCIのアプローチ

管理職同士のピアラーニング・グループを立ち上げ
月1のオフサイトで「いまの悩み」をガチ対話形式で共有
経営層へのヒアリングフィードバックで経営の期待値と現場のリアルのズレを可視化
管理職向けコーチングスキル研修を並行実施

After

2年で管理職離職率が業界平均以下に半減
管理職の心理的安全性スコアが大幅向上
「悩みを共有できる場ができた」が定着
経営層からの一方通行ではない、双方向の経営対話が常態化

詳しい事例は CCIの導入事例ページでご紹介しています。

10. よくある質問（Q&A）

Q1. 心理的安全性とパワハラ防止は同じことですか？

A. 重なるが、同じではありません。パワハラ防止は「やってはいけない行為」を減らす守りの取り組み、心理的安全性は「本音や挑戦が出てくる土壌」を作る攻めの取り組みです。ハラスメントがない職場でも、心理的安全性が低いことはあります。両者は補完関係です。詳しくはハラスメント対策もご覧ください。

Q2. 心理的安全性が高いと、責任意識が緩むのでは？

A. 逆です。エドモンドソン教授の研究では、「心理的安全性 × 仕事の高い基準」が学習する組織を作るとされています。心理的安全性は責任を緩めるのではなく、「安心して高い基準にチャレンジできる土台」を提供します。

Q3. リモートワーク環境でも心理的安全性は作れますか？

A. 作れますが、対面以上に意図的な設計が必要です。チェックインの習慣、非同期コミュニケーションのトーン管理、月1のオフサイトなど、関係性を意図的に育てる仕組みが必要です。

Q4. 何から始めればいいですか？

A. まず「現状を知る」ことから始めましょう。

エドモンドソンの7つの質問でサーベイ実施
結果を上司・チームで一緒に対話
改善アクションを自分たちで決める
1か月後に振り返る

このサイクルを回すだけで、心理的安全性は確実に変化します。

Q5. 上司が変わらないと無理ですか？

A. 上司の影響は大きいですが、メンバーから動かす余地もあります。同僚同士の支え合い、フィードバックの仕方、雑談の質など、メンバー側でできることも多くあります。ただし、組織として体系的に取り組むなら、上司を含めた全体設計が必要です。

Q6. 心理的安全性の高い組織を作るのに、どれくらい時間がかかりますか？

A. 半年〜1年で変化を実感し、根付くまでは1〜2年が目安です。一度の研修やワークショップで完結する話ではなく、継続的な対話と振り返りのサイクルが必要です。

Q7. 中小企業でも取り組めますか？

A. 可能ですし、むしろ規模が小さい方が早く変化することもあります。大企業のような複雑な制度設計より、まず経営者・上司の振る舞いを変えることから始められます。

11. まとめ｜心理的安全性は「制度」ではなく「対話の積み重ね」

心理的安全性は、

「対人関係のリスクを取っても安全だ」と信じられる状態
「ぬるま湯」ではなく「高い基準と両立」してこそ意味がある
上司・チーム・組織の3層で同時に取り組むべきテーマ
制度や研修だけでなく、日々の対話の質で決まる

ものです。

サーベイを取って終わり、研修をやって終わり、ではなく、組織開発の文脈の中で継続的に対話の質を磨いていく取り組みが、心理的安全性を本物にします。

CCI（株式会社シー・シー・アイ）は、40年にわたり日本企業の組織開発を支援してきた中で、「ガチ対話」を核としたアプローチを蓄積してきました。心理的安全性を高め、戦略をやり切れる組織にしたい方は、お気軽にご相談ください。