営業代行・テレアポで解消? メンタルケア・研修で解消? エンゲージメントツールで解消? 採用強化で解消? 顕在化している課題 問題の根本 慢性的な多忙 部署同士に壁がある 経営戦略が浸透しない 人事評価の不満 業務の属人化 部署官のベクトル不一致 幹部の合意形成が曖昧 実態を見ていないマネジメント 警戒状態→従業員意識低下のおそれ 特別警戒状態→組織崩壊の恐れ

ツールや教育カリキュラムに頼るのではなく、
社員自ら積極的に行動したくなる
「場(環境)」づくりこそが組織開発の目的です。
人の力を活かし切れない組織は、まさに砂上の楼閣。
そのためにまず、
貴社の「社内ハザードマップ」をご確認ください!

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社員自ら積極的に行動したくなる
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人の力を活かし切れない組織は、まさに砂上の楼閣。
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最新の組織理論
社内ハザードマップとは

ご存知
ですか?

社内ハザードマップでわかること

  • 社内にある危機が可視化される
  • 組織課題の優先順位が明確になる
  • 未来の組織課題が見えてくる

従業員のホンネ見える化

組織は従業員のホンネ次第で変わります。

聞こえるようで聞こえない!
テーブルの下の社員の本音

目標達成まで〇〇縁足りない!ちゃんと新規開拓しているか! ハイ!頑張ります 本当にやるのか?また口先だけのやりますじゃないのかな? ちゃんと考えているのか? この状況でここまで達成してたら十分でしょ 俺は目標達成しているし、余計なことは言わずにやり過ごそう

テーブルの下での社員の本音は聞こえないもの。

まさにそれが
「組織開発」の緊急アラートです

このような

組織の課題
ありませんか?

  • 新しいことにチャレンジできない
  • 部内の仕事に偏りがある
  • 会議の数が多すぎる
  • 育てら若手社員が辞めていく
  • 経営方針が伝わらない
  • 上司の好き嫌い評価
  • 仕組や大勢ばかりよく変わる
  • 提出書類が多く業務が滞る
  • 顧客の変化が反映されない
  • 変革に対する抵抗感が強い
  • みんな上の顔色ばかり伺っている
  • 提案しろというが提案しても通らない

できない、のびない、やる気がない、
組織に潜む「ない」を洗い出す!

既存のビジネスモデルが成熟し、一時的な安定感に満足してしまい、新規事業が思うように立ち上がらない!

戦略はあるが、部門連携が悪いため、遂行に経営が求めるスピード感がない!

次世代の経営幹部候補が育ちにくく、最後までやり切る覚悟を感じない!

採用した若手や中途社員が短期間でメンタルダウンをおこし、長続きしない!

サーベイや研修を定期的に実施しているが、組織成長に反映されていない!

オンライン下で対面でのコミュニケーションが減っている中、マネジメントが機能しない!

組織や制度、仕組みを変えているのに、不満が減らない!

被害者意識とやらされ感が蔓延し積極性がない!

柔軟かつ迅速に戦略を変える必要があるが、部下は不安しか感じていない!

通常30万円が今なら初期費用0円で社内ハザードマップ診断

35年の経験と、700社以上の「組織開発」を支援してきたCCIだからこそのノウハウをお試しください。

無料診断

社員の方の本音が飛び交う
”魂”の話し合い

自走する組織を育てあげた
成功体験

ヒューマンプロセスとコミュニケーションを
徹底したことで、
自走する組織を育てあげた
成功体験をご紹介します。

01 : ぬかるみアラート!

階層ごとに個別の研修を徹底して「戦略をやりきる組織」を構築。

    背景
  • 大手メーカーグループでメーカーの製品の保守運用を実施している企業。
  • 競合メーカー出身者や自社OBなどによる保守会社が数多く立ち上がり、価格競争のぬかるみに足をとられていた。
  • そうした中、高品質の保守だけでは既存顧客を維持できず、メーカー系としての総合力と地域性を加味した新戦略の必要性に迫られていた。
    実行施策
  • 支社長・支店長・営業所長に対する研修を行ない、単なるマネジメントスキルの習得だけに終わることなく、「今ここで」の互いの関わり方・個人のあり方を考えさせ、最終的に具体的変革行動までCCIのファシリテーターが寄り添い徹底的に落とし込んだ。
  • この広範囲の階層を対象にした研修は、結果として対象者を成長させただけではなく、研修自体が組織のリアルな問題状況の診断となり、その結果を手掛かりにして拠点全体の戦略ミーティングが実施できた。階層や部門を超えて「拠点のありたい姿」「解決課題」を、細部にいたるまで余すところなく明確にしていった。
    成果
  • 拠点ごとに地域性に合わせた戦略とそれに基づいた各々の役割が明確になり、新戦略を各拠点が一丸となり遂行することが出来た。
  • また、各拠点で共通課題であった本社と拠点間の問題も明確となり、新たな課題に対してのリサーチの場としても発展し、本社と拠点を両輪駆動させることで、新戦略へ至るためのぬかるみからも脱出できた。
詳細
02 : 視界不良アラート!

組織診断を実施し、オンライン下における部門間の壁を解消。

    背景
  • 製造業のある部門において、オンライン下で対面でのコミュニケーションが減っている中、マネージャーからは「部下が目の前のやることに精一杯で新しい事にチャレンジしない」と不満があり、若手からは「自分達が訴えても上司は真剣に取り合ってくれない」という声が強まっていた。
  • 結果として部門としてかかげているチャレンジブルな目標が未達成になっていた。
    実行施策
  • 組織状況を診断しようとしたが、中には「見える化」に抵抗感を示す人もいたので、話し合いを進めベストな診断項目を提案。「正解との差」や「点数が高いか低いか」ではなく、これからの自分達のあり方を問いかけるような診断を実施した。
  • エンゲージメント・心理的安全性・アジリティ(柔軟な俊敏性)に焦点を当て、ハード・ソフト全体を俯瞰することで、部門間、特に階層間の違いが明確になった。
  • 診断結果を基に全員参加によるフィードバック・ミーティングを実施。グランドルールを明確にし、安全性が確保されている場であることを理解させ積極性を向上させた。
  • オンライン下で抱えている不安や問題意識が共有出来ず孤立感を感じていたが、話し合いと組織診断を徹底することで、同じ感触が共有され安心感の醸成に繋がった。
  • その後、再び全体で各グループの観方が発表され、今迄話されていなかったことを共有することで、自分達のありたい姿が具現化でき果たすべき役割も明確になった。
    成果
  • 部門として本音の対話をしたフィードバック・ミーティングが共通体験となり、そこに光を当てることで、階層間の視界が良好になりオンライン下でも深いレベルの対話をする必要性や考え方が一致した。
  • 若手はやりたいことを上司に率直に相談するようになり、上司は今迄のように効率よくタスクを捌くことよりも、部下の本音に関心を示すようになった。
詳細
03 : なすり合いアラート!

ヒアリングと本音ミーティングにより、長期赤字からのV字回復。

    背景
  • コンシューマ向け大手精密機器メーカー。市場環境がシュリンクする中、10年以上業績が右肩下がりで給与も減少し続け、賞与も出ていない状態であった。
  • 商品の低価格が進み販売専門店の減少が進む中で、大手小売チェーンなどとの価格交渉や生産体制の変革など抜本的改革が必要であった。
    実行施策
  • 営業からは「企画は売れないものを作る」、企画からは「営業は安売りをする」と互いに被害者意識を持っていることが明らかになり、同時に、幹部は「若手は言われたことしかしない」、若手は「幹部は昔ながらのやり方に拘っている」と感じ、互いに問題をなすり合っていた。そこで、組織開発の観点で幹部や若手キーマンたちからヒアリングを断行。階層間・部門間の観方の違いを浮き彫りにした。
  • ヒアリング結果を基に部長以上の全幹部による戦略ミーティングと若手リーダーミーティングを実施。
  • 階層間、部門間での葛藤が起こりながらも、今まで踏み込めなかったタブー(資金ショート)までを本音で話し、自分達の置かれている真の問題に向き合った。その危機感をベースに商品開発、営業、製造の3部門の連携のあり方、営業部門内の情報共有フォーマットの変更などを改めて再設定していった。
    成果
  • ミーティング後はCCIが各部門トップと定期的なコーチングを行い、進捗状況のチェックをしながら二人三脚で計画を推進し続けた。
  • 為替の問題などもありながらも2年で業績は回復し、賞与も10数年ぶりに支給可能になるなど経営改善に成功した。
詳細
04 : うわっつらアラート!

「そもそも論」を問い直すことにより、成熟市場での新規事業を開拓。

    背景
  • 上場後、多角化経営を進めていた小売業。しかし、ここにきて打つ手がことごとく苦戦していた。
  • 成熟する市場の中で既存の戦力だけでは生き残れないことも見えており、M&Aも含めた新規事業の立ち上げが急務であった。
  • 経営陣にヒアリングを行った結果、実は財務上の問題以上に経営陣ベクトルの不統一と、それによる組織戦略の不徹底が最大の課題であることがわかり、新規事業構築に向けて、まずは経営陣が一枚岩になることをテーマとした。
    実行施策
  • ヒアリングで役員の現状と新規事業に対する認知のズレを明確にした上で、役員を集め、泊まり込みで今後の戦略とそこに向けての経営層の在り方を考えるコンサルテーションを敢行。
  • 最初こそいつもの会議のように数字分析のみの、言わばうわっつらのやり取りだったが、CCIファシリテータが「会議は深まっているようには見えない」「そのような結果にしかならなかった行動をなぜ変えられなかったのかを自分の本音と向き合ってほしい」「今この場で互いの本音を聴けている感触を持てているのか」という投げかけを行い、それを契機により本質的で深い探求が行なわれた。
  • ゼロリセットでどこまでも問題の本質を掘り下げる中で、「自分がこの仕事に感じている価値」や「役員の間に本当の一体感が無いことの問題点」といった本音も交えた意見が積極的に飛び交うようになった。
  • 最後には、経営理念を見直し、戦略も単に過去の成功体験から戦略を構築するのではなく、「自分たちの強みを生み出した本当の源泉」を究明した上で、改めて戦略実行の優先順位のコンセンサスが取られた。同時に経営層の在り方も再定義した。
    成果
  • ミーティングのコンセンサスを基に、新事業戦略を実現するための新たな組織を策定した。
  • CCIファシリテーターと共同作業でマネジメントスタイルも新たになり、全社的な納得感を持って新規事業がスタートできるようになった。
詳細

CCIだからできる自走式組織開発

私たちCCIの目的は、ただの「人材開発」ではありません! より生産性の高い組織をを作るための 社員という名の細胞強化と 自ら考え行動する「企業文化」の実現です。 完全オーダーメイド 階層間・部門間などのヒューマンプロセスに着目し、「魂の話合い」により、社員の方の力を最大限に発揮させるコンサルティングを完全オーダーメイドにより実施。 35年の歴史と最新情報 35年の経験と700社以上に及ぶ信頼感でつながるクライアント。 日本最大の組織開発学会「OD Network Japan」の設立 時からの中心メンバーならではの最新場右方を提供。

一つ一つの細胞(社員)を活性化し、 自ら考え、成長し続ける組織へ

CCIなら 成果までのスピードが速い

35年の間、組織開発コンサルティングの最前線を走り続けるCCIですから、 経営者サイドと現場サイドの視点で組織の両軸を駆動させます。

チャンスを逃さないでください!

CCIのコンサルティングを

”今”導入すべき4つの理由

机の上のアラートが鳴ってからでは遅すぎる アラートが鳴る前に社内のハザードマップを確認し改革を行わなければ、組織開発には莫大な費用と時間を要します。

なんとかなるかも…
という正常性バイアスを払拭
危機的状況の今こそ、自走する組織開発への取り組みのチャンス。

初頭効果が期待できる 組織開発は新経営計画導入時に行うのが最も効果的。「初頭効果」により社員のモチベーションは、最初のうちが高い。鉄は熱いうちに・・・。

オープンな社内風土が発展に繋がる 企業ガバナンス、企業の社会的責任が求められる今、オープンな議論のできる社内風土づくりこそ、リスクマネージメントの視点からも、企業の発展の大きな推進力になります。

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700社以上の企業に
CCIが選ばれる理由

CCIの武器は、35年の歴史に裏打ちされた、
経験と知識、そして、柔軟な発想力。
これらの武器を駆使して
決裁者を納得させられる提案を行います。

組織開発の三銃士。
ダルタニアンはあなたです!

CCIはコンサルタント全員が経営者。そのためトップと経営的観点での話ができることが強みです。
特徴として、ダイバーシティ&インクルージョンに最も必要な「間主観」という考え方を用いてコンサルテーションを実行します。またCCIは「現象としての課題」の解決だけに目を向けるのではありません。立場の違うメンバーで葛藤しながら徹底的に話し合っていただき、実践現場で効果を出すところまでを求めます。そして、CCIはその場に同席し、一人一人と並走し、共に課題や悩みと対峙して行きます。これこそが「自走できる組織開発」に、35年の歴史を持つ私たちCCIの変わらぬやり方です。
つまり「組織開発」の主役はあなた。CCIはそれをサポートする強力な武器と経験を持つ、言わば「組織開発」の三銃士なのです。

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    下記にてご連絡くださいませ。