事例

1986年の創業以来、30年以上にわたり約700社の組織開発に携わってきました。
組織開発によりクライアント企業様の組織内がどのように変化し、改善へと導いたのか。
実例を基にご紹介いたします。

背景・課題: ◆ベテランが退職していく中で技術伝承とマネジメント体制が揺らいでいた
◆社長より年上の幹部も多く、幹部も一枚体制になっていなかった
◆大手シンクタンクを入れて新人事制度を導入したが、現場では単に工数が増える厄介な制度となってしまっていた

実行施策: ◆ヒアリングをしてみると、精度以前に、そもそも会社としての向かうべき方向の認知がバラバラであることがわかった
◆幹部社員と中堅社員に対してビジョンを再度明確化し、全体のコンセンサスを取るミーティングを実施した
◆ミーティングで明確になった「各階層・各部門に求められる責務」をベースにして、役員幹部とともに人事制度マイナーチェンジと考課者研修を行った

組織の変化・成果: ◆世代交代が健全に進み、新たな幹部も抜擢
◆若手社員からのボトムアップの規範も広がったことで顧客に安定した価値提供を続けられるようになった

背景・課題: ◆競合が増加する中、新しいビジネスモデルを構築する必要があった
◆新ビジネスを成功させるには部門の垣根を超えたバリューチェーンの構築が必要

実行施策: ◆一般社員から幹部社員まで階層別にコンサルテーションを実施し、それぞれの階層と戦略との関係性を明確にした
◆現場実践を通して「学びの共有ミーティング」を実施

組織の変化・成果: ◆「戦略はトップが創るもの」という規範が見直され、現象の裏にある本質まで掘り下げる組織へと変化
◆厳しい環境のマーケットに対して部門の壁を乗り越えて付加価値の高いビジネスを創出し続けられるようになった

背景・課題: ◆主力事業の業績が低迷
◆社内はリストラにより士気が低下
そのような状況下で復活のための戦略を実行する組織を創ることがテーマ

実行施策: ◆管理職以上を階層ごとに集め、自分たちの存在理由と戦略を徹底的に掘り下げた
◆顧客を軸として戦略を見直し、本部と営業の関係性やエリア戦略を再設定した
◆新戦略を各拠点に落とし込み、戦略実行のためのチームも結成

組織の変化・成果: ◆事業部が一丸となったことで売上は見事V字回復
◆事業の存続も決定

背景・課題: ◆上場後、多角化経営を進めてきたが、ことごとく苦戦
◆新規事業構築に向けての経営陣のベクトルにズレがある

実行施策: ◆ヒアリングで役員の現状と新規事業に対する認知のズレを明確にする
◆役員のみのミーティングを実施し、今後の戦略とその戦略に向けての経営層の在り方を考え直した

組織の変化・成果: ◆「自分たちの強みを生み出した本当の源泉」を究明し、改めて戦略実行の優先順位のコンセンサスが取られた
◆新事業戦略を実現するための新たな組織を策定し、全社的な納得感を持って新規事業をスタート

背景・課題: ◆組織形態変更後、リスクマネジメントが機能せず、複数の問題が発生
◆問題に対して対処法的な手は打ったが、改善せず。
⇒組織全体の統制環境を整えることがテーマとなった

実行施策: ◆経営幹部を集め、自分たちの業務フローやマネジメントスタイルを考え合うミーティングを実施。
◆上記ミーティングの結論を基に選抜した拠点での問題本質究明ミーティングを実施。

組織の変化・成果: ◆リスク問題の軽減のみならず、コンサルテーションを実施した拠点についてはトップが入れ替わっても大きな収益を上げ続ける組織となった。

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下記にてご連絡くださいませ。

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