（※この写真は2019年10月に撮ったものです。）

先の見えない日々に、多くの経営者の方々は本当に悩まれています。そんな中、従業員の方々が自分達で、会社のあるべき姿を考え、そのための施策を握り合い、成果を出されている会社もあります。

今回ご紹介するのは東京大田区で一般板硝子・鏡の加工卸、内装工事等を営む、株式会社西尾硝子鏡工業様です。Zoomを使って個別ヒアリングをさせていただき、その分析結果をご本人たちにストレートにフィードバックし話し合っていただきました。
結果として、幹部・社員の皆様が見事にご自分達で変革行動につなげ、実践を継続されています。

以下、西尾智之社長様ご自身より「元気になる」レポートを頂きましたので、掲載させていただきます。

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経営者としてコロナになって何を感じていたのか

コロナ禍になって感じていたことは、皆が色々な情報に扇動されていく姿でした。SNS、マスコミ・・・など様々な媒体から情報が発信され思考停止に陥っていく様子を垣間見ました。
コロナ禍を境に色々と見直すことは当然大切なことですが、急に変われるわけではないし、「周りがそういうから、何か新しいことはしなくては」というのも情報に扇動されている光景だと感じていました。

「自分の頭で考える」ということが今こそ大事であると思い、同時に、変えてはいけない本質的なことは変えず、変えるべきは柔軟に変える、という不易流行の考え方にたてば、冷静に自らの置かれている立ち位置を確認することはできると感じていました。

その中で経営や組織をどうしたかったのか。なぜCCIに頼もうと思ったのか

元々コロナとは関係なく、2020年に本来開催予定だった東京五輪の後にはパラダイムシフトがおきるであろう、と予想していました。そのため次を担う中堅や若手を中心に「どういう未来を築いていきたいか？」というテーマで合宿をしたいと思っていたのです。
しかし、コロナにより4月の緊急事態宣言を受けたときは、「夏頃までは受注残があるので何とかいけても、その後は苦しくなる」と踏んで、財務面を優先して合宿は一旦中止にしました。

そうした視点での事業計画も作成してスタートした今期の初頭に、生産部部長の家族の看護のための退職希望の話が浮上してしまいました。
そこで、根本的に原点へ戻るつもりで、今の状況を全員でシェアして、当事者意識を持つことが需要だと判断して、CCIさんにお願いすることにしました。実は、最近は社内において表面的な会話が多く、踏み込んだ議論が少ないと感じていたこともあり、ブレークスルーしたいと思っていたのです。

遡れば2011年の東日本大震災の頃にCCIの組織開発と初めて出会い、対話をファシリテートしていただく中で、お互いに出来得る限り自己開示をして、お互いの考えている背景などにも踏み込んで、互いに承認をしていくプロセスを経験しました。

今回も特にコロナ禍で先行きに不安を抱えていたり、本当はこう思っているのだけど、きちんと言えないなどの雰囲気があるように感じて、それぞれが思っている今の気持ちや感情をきちんと見える化したうえで、お互いに深く話をしていった方が得られるものが多いと考えていました。
そこへのアプローチは私たちのスタートからお付き合いしているCCIさんが一番わかってもらえるのではないか？と考えました。

ヒアリング及び報告会を受けて何を感じたか、その後社員の方々にどんな変化や成果があったのか

私が今回のプログラムを導入を決めた時は、「そもそもこういった社内の問題は、当事者である自分たちだけで解決していきたい」というのが社員たちの本音だったと思います。日々会っていない外部の方にどこまで理解してもらえるか？という疑問をもっていたようです。コロナ禍で苦しい時にお金をかけて実施することに社員の理解を得られないのではないか？との意見も出ていました。
個別ヒアリング報告会を受けた直後も、危機感への感覚にはまだ個人差はありました。すぐ行動しようとした社員、様子見の社員など分かれていたように見えます。

しかし、一人の女性幹部が報告会後すぐに行動を起こして精力的に話し合いの場をつくっていったこと、また別の幹部が1週間に1回を目安に話し合いの場をつくるために日程調整をやりくりしている姿をまわりが見てから、全体が自分事として動いてきたように感じます。結果として「課題の期限を区切る」「言ったことはきちんと最後までやる」という雰囲気に社内が変わりました。
途中経過報告を私から求めるよりも、幹部や社員から提案や発信が出るようになっていったのが大きな進展です。

もちろん大きな焦点は、「生産部部長が退職したあとの体制をどう進めていくか？」ということでした。しかし、生産部の社員の中から次の幹部候補を明確にして、本人へ自覚を持ってもらい、周りからもサポートをするなど「対話」をきちんと図ることが改善され、関係性も健全になったと感じています。
特に期限内、時間内でまとめる、ファシリテートするなど時間軸の考え方が変化したことは望ましい成果だと思っています。

ここまでを振り返り、私自身が感じたこと・気づいたこと

まずは「やってみてやはり良かった」という点です。内部からは随分反対されましたから(笑)。

でも私自身は2012年のときもそうでしたが、「感情の理解」を互いにしないで話し合っても上辺だけとなってしまうことを一番恐れていました。一旦任せたら社員からの定期的な報告と期限を守ってもらうことをベースにしていきたい。単に私から指示を出すだけでなく、相手からの意見を承認しつつも、「自分はこう思う」と投げかけて更に深く考えてもらう、こうしたやりとりが重要だと思います。

今回はコロナ禍で危機的な状況になる前に財務視点で手を打ち、全員で共有し、かつ理解を深めたことで、それぞれが少しずつ自信を持てたことも良かったと思っています。

西尾硝子鏡工業の企業活動

大変な2020年でしたが、そんな中、上記レポートも含め弊社には大きな嬉しいニュースもありました。

1. 健康経営　銀の認定の取得
2. 2020年 世界発信コンペティション 製品・技術（ベンチャー技術）部門　東京都ベンチャー技術特別賞の受賞

いずれも業界では初の事例です。製品・会社のブランド化は社員のブランド化がベースという考え方のもと、不透明感漂う現状の中でも、2021年に向けて自分の頭で考える社風づくりをしていきます。

平尾からの追記

このブログ原稿を作成しているときに嬉しいニュースが入りました！
西尾硝子鏡工業様とCCIとのコンサルテーションプログラムの内容を甲南大学の西川教授が英語論文にしたものが、South Asian Journal of Business and Management Casesに掲載されました！

世界中から組織活性化やマネジメントの数百の論文が投稿され、その中から6-7事例しか掲載されないジャーナルで、大変に名誉なことです。「劇的な仕組みや構造による改革ではなく、メンバーの内面の変化からくる組織そのものの変革であり、コンサルタントも当事者として変革の一部になっている」というのが選出された理由とのことでした。