12月14日（水）15時より、クロスコープ青山にて、30周年を記念しての年末セミナーを実施いたしました。

当日は年末のお忙しい時期にもかかわらず、20名を超すご参加者においでいただき、「やらされ感」のない組織を作るにはどうするかをワークを中心に学び合いました。

まず最初に、弊社が30年間におよぶコンサル実践の中で感じている、やらされ感を生んでいるメカニズムをお伝えしたうえで、「やらされ感がない」＝「チームの価値観と自分の価値観が統合できる感触」を実感していただくために、価値観を話し合うワークからスタートしました。

会社も違い、ポジションも代表取締役から中間管理職までいらっしゃる方々が、「もしこのメンバーで組織（会社）を作るなら」という観点で、一所懸命話し合っていただきました。そしてその体験を振り返り、やらされ感のない組織を作るためには、こうした「青臭く答えのない話し合い（対話）」が難しいが必要であることを感じていただき、同時に、意見や結論の裏側にある人の意識・動き・相互の影響といったヒューマンプロセスに対する理解を深めていただきました。

その後お時間のある方は、そのまま近くで行った弊社の忘年会にもご参加いただき、美味しくお酒を飲みながらも組織を良くするための熱いお話は続きました。

ゼミナーの感想の一部です。

• 「会議が無意味に長くなってしまう会社のプロセスが分かった」
• 「自分自身が傾聴できていないことが分かった」
• 「深い内容で今まで考えていなかった視点があり、とても面白かった」
• 「当事者意識としてのUSE OF SELFの大切さがわかった」
• 「立場によっての考え方や認識の違いが理解できた」
• 「業務や立場の違う方と価値観について話し合う貴重な機会だった」
• 「組織開発を社内全体に浸透させ目的を共有する必要を感じた」
• 「現在社内で進めている働き方改革に直結できそうだ」
• 「会社の中に本音で話せる安心できる環境が必要と気づいた」

ご参加いただいた皆様、本当にありがとうございました！

平尾貴治

「慮る」という言葉を辞書で引くと、「『おもいはかる』の音変化。周囲の状況などをよくよく考える。思いめぐらす。」とあります。
先日、ある企業の方から「健康な組織がダメになっていく時の兆候って何でしょうか？」という質問を頂いた時に、頭に浮かんだのが、この言葉です。

私は、内部で倒産を体験したことがあるので、自慢じゃないけど（笑）、企業がダメになっていく時の「空気感」はわかります。
それは、過剰に慮って相手に伝えるべきことを発しなくなり始める空気です。
こんなことおかしい、とかこのままで良いわけがない、などと思っても、「こんなことを、この場面で、自分の立場の人間が言ったら、相手が傷つくかもしれない。」と慮って黙り込み出したら、その集団（企業・家族）は黄色信号です。
もちろん、「慮る」の本来の意味は、もっとポジティブで能動的なものだったのでしょう。状況に対して反応的に動くのではなく、全体観を持って、最良の行動を選ぶ、という意味だったのかもしれません。
ところが、現代において、ほとんどの組織は「慮る」の後は「行動する」ではなく、「黙る」「やめる」ということに続くようになってしまった気がします。

なぜ、慮った瞬間に行動をやめるのでしょうか？
本当に相手が傷つけないためですか？本当は自分が傷つきたくないからではないですか？

厳しい言い方をすれば、相手の将来の幸福のことよりも、今の自分が傷つかないことを優先しているからではないでしょうか？
恥ずかしながら、サラリーマン時代の自分もそうでした。
でも、結果的に、それは誰も（もちろん自分自身も）幸福にはしませんでした。

私のある友人は、私に対しておかしなところを感じた時、一切慮ることなくストレートにものを言ってくれます。
それは、とても痛い時もありますが、同時に本当にありがたいことです。

私たちのコンサルテーションも、一言で言うと、企業内に存在する「過剰に慮った行動（遠慮）」を外す援助をして、本来の意味の「配慮（＝相手の成長を信じて、適切な言葉で、ストレートにフィードバックを行う）」の文化を醸成することです。
一つでも多くの企業が、本気で仲間と自分の将来を大切にして、「違和感があっても本質的な話し合い」ができるようになることが、私たちの望みです。

平尾貴治

ちょっと前の話になりますが、ラグビー日本代表の活躍に熱くなった方も多いのではないでしょうか。

私は大感激しながら、「ああ、これは組織開発（OD）そのものだなあ」と感じました。

個人に対してではなく組織という全体システムに対する「揺さぶり」や、複数リーダーでチームを作り、詳細な戦略を自分たちで考えさせること、そして重要な試合前には個人一人ひとりへの期待をこめたカードを送ることで、最後は個人の主体性に賭ける・・・などなど、企業でも使えるODのエッセンスがたっぷりと感じられました。

翻ってビジネスの世界を見ると、「偽装〇〇」やら「粉飾〇〇」やら、数字を作るという大儀面分の下で、ちっとも「開発されていない（＝閉じている）組織」のニュースばかり耳に入ります。

改めて、世の中に「組織（チーム）の健全性と生産性の両立」を目指すODを広めたい気持ちの高まる今日この頃です。

さて、そんなわけで（？）、改めて弊社応接室で月一開催しているCCIセミナー「組織開発との向き合い方」のご紹介です。

このセミナーは「実践者が気楽にODを学び合う場を作ろう！」と、始めました。
毎月平日の夜に、大体3人から6人くらいの方で集まり、ODの理論やコンサル事例をもとに、それぞれの組織のことを考え、話し合うものです。

普段は100人を超えるご参加者にマイクを使って話しするものから、一つの企業の幹部を集めて泊まり込みで組織の将来を話し合っていただくものまで色々やってはおりますが、このCCIセミナーは、ご参加者も私も最もリラックスできるものかもしれません（笑）。

しかし、回を重ねるごとに、運営側の予期しなかった副産物も生まれてきています。

例えば、会社内で組織活性化のための共通言語を作りたいからと上司（あるいは部下）を連れてくる人、別の場所で弊社のセミナーを受けた後に、もっと深く理論的背景を知りたいからといらっしゃる人、単純にCCIの事務所を見たいから来る人（笑）・・・などなどです。
中には、参加者が変わるとまた別の学びがあるから、と複数回いらっしゃる方もいます。
最近、嬉しかったのは、全く違った背景の参加者同士で、セミナー終了後に飲みに行かれたというお話です。
こうして学びの場が広がることは、何よりも素敵です！

この後も下記のスケジュールでセミナーは開催されます。

• 2015年11月19日(木)
• 2015年12月8日(火)
• 2016年1月12日(火)
  時間：19:00～21:15 (開場18:50)　場所：シー・シー・アイ会議室

特に11月は、先日参加したばかりのポートランドでの組織開発国際カンファレンスのお話も共有できればと思います。

お時間と興味のある方は是非、こちらからお申し込みください！！

平尾貴治

9月29日（火）、独立行政法人 中小企業基盤整備機構様主催の虎ノ門セミナーにて、 「次世代リーダーを育てる― 優秀な人材を戦力にするポイント ―」というタイトルでセミナーをさせていただきました。

締め切り前に、企業経営者や管理者の方のご参加で満員御礼になり、次世代育成についての皆様の関心の高さが感じられました。

また、当日になって急遽テレビ東京様が取材にいらっしゃって、セミナーの様子の撮影や参加者のインタビューなどをされました。カメラに慣れない私はちょっと緊張してしまいました（笑）。

（ちなみに10月6日（火）のワールドビジネスサテライトにて、「中小企業の人材難」というテーマで放映予定です！）

当日の内容は、大きく以下の3つについて、ご参加者同士の情報共有も挟みながら進めさせていただきました。

1. これからのリーダーに求められるものは今までとどう違うのか？
2. リーダーを育てるときの考え方
3. 自組織の人材と組織活性化について考える

終了後、ご参加された方からは、

「次世代リーダーの育成は社長の最も重要なマターだというのが、心に響いた。」

「相互の存在承認が企業活性化のキーという言葉を重く受け止めた。自分はできていなかった。」

「規範や企業文化人を育てるという話が新鮮だった。」

「実務経験に基づく力強いメッセージが満載だった。」

などのありがたい感想をいただきました。

次世代のリーダー育成は「待ったなし」です。次の時代へのバトンを渡す準備はできていらっしゃるでしょうか？

平尾貴治

最近、組織活性化のお手伝いをしていてつくづく感じることがあります。

「皆、疲れているなー」ということです。

数字結果は求められる、人は減らされる、報告書類は増える、部下に厳しく指導するとパワハラといわれる・・・などなど。

上にも下にも犠牲者感と自己正当化が蔓延して見えます。

だからこそ、今、ODの世界でも「できていないことを追及せずに、良いところを探しあおうよ」というポジティブアプローチが流行っているようです。

だけど、このポジティブアプローチを勘違いして使っていらっしゃる場面もよく見ます。

例えば「誰かの責任問題などというのはやめて、笑顔で明るく対話しよう」という意見です。

私は「誰の責任か」が不明確なまま、対話だけで戦略問題が解決したり、生産効率が上がったり、部門連携が良くなったり、人が育成された会社を見たことがありません。

良くなる会社は、必ず「誰か」が、たった一人でもオーナーシップを持って立ち上がり、責任を持って問題を究明し、周囲を巻き込み解決行動をしています。

「そんなことやったらギャップアプローチになって、また会社が暗くなっちゃう」というご意見もあるでしょう。

確かに「問題の原因究明」においては、個人や一部署といった「部分」に責を帰するべきではないと思います。

それこそシステム思考として、相互の関係性や過去からの規範など、ヒューマンプロセス全体の問題を問うていかなければ、単なるモグラ叩きゲームになり、本質的な問題にたどり着きません。

しかし「問題解決行動」の場面においては「皆でやりましょう」や「各々が意識して」では、本気の実行にはなりません。

必ず、誰がやるかの「主語」を求めねばならないのです。

日本人は、本来主語を求めることに躊躇のある民族に思えます。

日本語の文法も、主語がなくても通じることが多いですものね。

テレビでの不祥事会見を見てていても、「で、それは一体誰が責任をとって解決していくの？」が最後までわからないことがあります。

コンサルテーションの場面でも主語を求めると、急に口ごもったり、暗くなりがちです。

だけど、組織を変革し、本当に問題解決をしようと思ったときは、何より「誰の責任において行うか」を明確にすることが大切です。そして同時に、その「責任を持たせた誰か」を組織（チーム）として一人ぼっちで戦わせない、ということが大事なのです。

これこそが私は、本当の意味での「ポジティブアプローチ」だと思っています。

勇気を持って「主語」を置こう！！！

平尾貴治