8月31日の日本経済新聞に組織ぐるみの不祥事の続く大企業の社長インタビュー記事が出ていました。

そこでは、「縦割り型組織の内向き体質が不正に影響」という意見も踏まえて、企業風土などの改善策を検討する「変革チーム」を始動させるそうです。
チームでは、主に課長級の30～40人を複数の班に分け、分野別に改善策の策定を求めるとのこと。
「課長はいわば会社のへそ部分。課長が変われば上下も変わる」とインタビューにはあります。

私がこの記事に違和感を感じたのは、なぜ風土改革を中堅の仕事にするのかというところです。
私は風土改革こそ経営陣が中核となって進めることだと考えています（中堅が参加することに異論はありませんが・・・）

実は私の前職（そごう）でも、かつて、いよいよ経営が危うくなったときに、「各事業所の中堅社員を集めて我社の将来を考えよう」というプロジェクトが本社主導で立ち上がったことがあります。
しかし、中堅社員はそのメンバー構成や影響力の限界を観たときに、「ガス抜き」とまでは言いませんが、「風土改革の重要性に対する経営の本気度」を感じ取ってしまいました。

経営陣がなりふり構わず、経営と戦略と組織を話合い、痛い思いや恥ずかしい思いもしながら、その葛藤の中で問題の本質を掘り下げ、ありがたい姿と自分自身の新たな行動を明確にすることが第一だと考えます。
そして、そこに中堅や若手も巻き込んでいった時に、初めて組織の風土はゆっくりと変わり始めるのです。

経営者の皆さん、今こそ「ガチ対話」を！

「企業と人材」の本年1月号から3月号まで「専書！（専門家が選んだ3冊）」のコーナーに掲載させていただきましたが、いよいよ最終回“嫌われる勇気～自己啓発の源流「アドラー」の教え～（岸見 一郎 , 古賀 史健 ）”の記事をご紹介いたします。

※本ブログは「企業と人材」を発行する産労総合研究所様の許可を頂きアップさせていただいています。掲載記事全文はこちらからお読みいただけます。

ここまで、外部環境や戦略と組織開発との関係の再確認する書籍として、”マーケティングとは「組織革命」である（森岡 毅）”、そして、組織の中に存在する一筋縄ではいかない構造の観方を学ぶ書籍として”なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか?―小さな力で大きく動かす!システム思考の上手な使い方（枝廣 淳子、小田 理一郎）”を紹介してきました。
そしてこの本は、いよいよ組織・対人においてよく生きるためにはどうあるか、と自分自身に問うものです。

組織としてどのように素晴らしい戦略を立てようが、仕組みを作ろうが、実行段階で一番厄介なのは犠牲者感です。「一所懸命やっていても自分（自部門）は認められない。自分だけが損している」という感情がブレーキをかける場面を幾度となく見てきました。
そして、その犠牲者感の根っここそ、アドラー心理学に出てくる「他者からの承認欲求」だと考えます。
このことを会話形式でとてもわかりやすく伝えてうれているのがこの本です。
自己への執着を他者への関心に切り替えるという考え方が、結果として一冊目に紹介したマーケティングの考え方にも繋がるとも思いました。

経営者から新入社員まで、多くの組織人が「今ここを生きる」と肚を決めれば組織は必ず良くなると思います。特に、「頑張っているのになんだか組織が良くならないし自分も報われない」と感じている方には、これまで紹介した二冊と共に是非お読みください。

「企業と人材」の本年1月号から3月号まで「専書！（専門家が選んだ3冊）」のコーナーに記事を掲載させていただいた、第二回“なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか（枝廣 淳子, 小田 理一郎）”の記事をご紹介いたします。

※本ブログは「企業と人材」を発行する産労総合研究所様の許可を頂きアップさせていただいています。また掲載記事全文はこちらからお読みいただけます。

新型コロナの状況は、私たちの仕事・生活に相変わらず大きな影響を与えています。
企業の皆さんは、そうした状況の中で、新たな戦略を考え、その戦略を遂行するための組織を考え、様々な仕組みや教育もなさっていると思います。

しかし、そんなときに良かれと思ってやっているのに、「ますます悪くなる」あるいが、「良くなりかけたと思ったのに暫くすると元に戻ってしまう」などということはありませんでしょうか？
そんな状況を解決するための有効な思考法のひとつである、「システム思考」の基本について、本当に分かりやすく説明してくれるのがこの本です。

組織にはいくつものループがあります。
例えば「若手社員が辞める」⇒「上司がプレイングマネージャーになる」⇒「上司は若手の面倒を見る時間が無くなる」⇒「ますます若手社員が辞める」･･･といったループです。
そのループが繰り返されると無力感ばかり強まりますよね。
この本では、
そもそも自分の組織にはどんなパターンが生じているのか？
そのパターンはどんなループによって生み出されているのか？
そしてそのループが断ち切れない根っこには、どんな意識・無意識の構造があるのか？
･･･そうしたことをクリアにするための理論と事例が沢山紹介されています。
こうした思考は、組織開発（OD）の根本であり、新型コロナ下で戦略・組織・働き方の大きな転換を考える企業の皆様には必須の思考法です。

単なる仕組論や精神論ではなく、勇気をもって「組織の本質的変革」に取り掛かろうとされている経営者・組織リーダーの皆様に是非読んでいただきたい一冊です。

来年の1月号から「企業と人材」という雑誌に、「組織開発についてのお薦めの本」というコンセプトで3ヶ月にわたって記事を書かせていただくことになりました。その執筆もあり「コロナ禍において考えるべき組織開発とは何か」ということを改めて考えました。

結果として、私たちCCIがコンサルテーションを行う際にずっと意識してきた、以下の3つのポイントがより明確に浮かび上がってきました。

１、社会の変化を見て、もう一度自組織のミッション・ビジョンのアップデートを考え抜く。

どこの企業も戦略や組織の変化への対応が求められ、「そもそも論」を考える余裕がなくなっています。結果として問題を「本質的かどうか」で見るのではなく、「取り掛かる順番」でしか見られなくなり、成果を鈍らせている企業が多く見えます。リーマンの時も3.11の時も「そもそも論」を問い直した企業こそが、結局は戦略を柔軟に変化させることができ、復活が早かったのです。

２、組織のメカニズムを深く理解する。

どんな現象も実は流れの中の一瞬を切り取ったスナップショットにすぎません。その水面下には現象を生み出し続ける構造があり、さらにその構造を変えられない「意識無意識の構造＝本質」があります。そこに手を付けなければ、本当の解決には至りません。例えば「在宅勤務」なんて約5年前から新聞の紙面には踊っていました。それが多くの企業でコロナが始まるまで手が付けられなかった本質ってなんだったのでしょう。

３、内発的動機付けにフォーカスする。

私達日本人は高度成長期の強烈な成功体験から、「過去からやってきたこと」「皆がやっていること」といった外在的価値に従うことに慣れきっていました。バブルが終わった後も、そのメンタリティは変わっていなかった気がいたします。でも、今こそ企業にも個人にも「外側には答えがない」時代に突入したのです。改めて他者からの承認を手放し、自分のやり切りたいことを軸に、そして他者のやりたことと議論しながら、行動をスタートする必要があると考えます。

最後になりますが、実は、このブログも愛読してくださっていた、ある経営者が先日ご逝去されました。
その方は、本気でミッション・ビジョンを見直しを行ない、意識・無意識まで含めた構造の変化にチャレンジし、そして何よりもご自分自身の内発的動機付けに誠実な方でした。その想いも受けて、これからも組織の「健全性」「効果性」「自己革新力」を実現するために私も邁進したく思います。