投稿者: CCI

去る11月11日（火）、東京商工会議所北支部で「経営者・リーダーのための心に伝わるスピーチセミナー」を開催いたしました。

平日の夜18時30分からというお時間にも関わらず、多くの方にご参加いただき、心より感謝申し上げます。

当日は、組織開発コンサルタントとアナウンサーという経歴を持つＣＣＩ外山が、これからのリーダーに求められるマネジメントと、それを実現するうえでの「スピーチ力」を冒頭でお伝えし、その後は「話し手（自分自身）の価値観の明確化」「シナリオの効果的な組み立て方」「伝える力（表情・話し方）を磨く方法」について、ワークを取り入れながら進行いたしました。

ご参加いただいた皆様からは、

・改めて自分を知るきっかけになった

・スピーチを体系的に学べた

・話の組み立て方、芯がぶれないように自分を見直していきたい

・聞き取りやすい声で内容も伝わりやすかった

・コンテントとプロセスの話が、最高に良かったです

・時間がもっと長ければよかった

などのご感想をいただきました。

 
限られたお時間のなかで、まさに私自身も「ご参加いただいた皆さまに何をお伝えするべきか？」を考え、あっという間の2時間が過ぎました。

日ごろ様々なお客様のお手伝いをしながら、「スピーチ力」は組織開発における「“自分”と“相手”の間に起きているプロセスに影響を与えるもの」だと痛感しております。

参加された皆さまからのフィードバックを大切に、今後も「スピーチ力」の大切さをお伝えしていければと思います。

外山

東京オリンピックの開会式は、２０２０年７月２４日。オリンピック開催まであと６年を切りました。
競技そのものも活躍が楽しみですが、オリンピックは世界の国々が開催国を見ますから、
今の日本が世界の方々の目にどのように映るのか、どこに関心を向けるのかも私は非常に楽しみです。

自国開催となればどこの国でも行われる国内改革。弊社のオフィスは南青山です。
１９６４年に開催された東京オリンピックでは、個別競技場と渋谷体育館を結ぶため、
当時２２メートルだった道路を４０メートルに拡幅しました。
そこに若者向けファッションのお店が軒を連ね、できたのが今の青山通りです。
オリンピック開催年には、ホテルニューオータニやビートルズが宿泊したキャピタル東京（旧ヒルトン東京）が
開業し、開催９日前には新幹線が開通をしました。
前回の東京オリンピックを振り返りますと新たな街が形成され新たなインフラができており、
私は性分でどうにもこうにも夢が広がってしまいます。

しかし、オリンピック開催には国によりその後の明暗が大きく分かれております。
アテネオリンピックのあとギリシャは、財政危機に陥りました。
ロンドンオリンピックのあとイギリスは経済が非常に良くなりました。
なお、１９６４年東京オリンピックのその後はどうだったのか。
１９６４年に開催された東京オリンピックのその後は、GDP実質成長率が１０％代から４．４％まで
落ち込みました。山一證券が赤字になり、取り付け騒ぎがありました。日本特殊鋼、山陽特殊製鋼などが、
次々と倒産をしました。今の赤字国債の常態化も、この時期に戦後初めて発行した特殊国債が
事の始まりでした。話しを戻します。
イギリスとギリシャ、明暗の分かれ目は何だったのかと私は考えました。
その１つにロンドンオリンピックでイギリスが盛んに使っていた言葉が、キーワードになるのではないかと思います。
その言葉とは「レガシー」。あとに残るものという意味です。あとに何を残すのかは非常に重要です。
あとに何を残すのか。そもそも何を残したいか、そして、残したものを継承してくれる者はいるのか。
上記３つの観点が大切なのではないでしょうか。

この３つの観点は企業においても重要です。
アベノミクスにオリンピック開催と一見、世の中は明るくなったように感じます。
確かに人手が不足するほど雇用需要のある業種、業績がぐんぐんと上がっている企業を耳にします。
しかし、共通の課題が叫ばれていることもよく耳にします。それは何か、「次世代の育成」です。
需要があってもそれに対応できる人材の不足、人は集まっても束ねてリソースを活用し切れない
管理職のスキル不足、定年退職を前に技術を継承したいけれど、双方の業務量が多過ぎて、
時間の不足など、次世代の育成に着手できない障害となる理由は様々です。
目の前の業務で忙殺される気持ちは痛いほどわかりますが、
本気で考えないと２０２０年以降の明るい兆しが見えてきません。
今も見えない方は、今すぐ未来のための種まきをしましょう。
２０２０年まで６年は切りました。しかし、まだ間に合います。
スペシャリストのレベルに達するのに必要な時間としてよく言われる１万時間の法則があります。
１万時間を指標にすれば割り方にもよりますが、頑張って３年、ならして４年、着実に５年と
繰り返しになりますが、まだ間に合います。

２０２０年東京オリンピックには、また多くのモノやサービスが世に出されることも楽しみに、
私はそれを支える人たちの育成に全力を注いで参りたいと思います。

内田拓郎

去る１０月１６日（木）、題記のテーマで東京商工会議所中野支部様で公開セミナーを実施させていただきました。

平日午後の3時間という条件にも関わらず、多くの方にご熱心に参加いただき、心より感謝致します。

地元の会社様のみならず、わざわざ遠方からのご参加もあり、「優秀な若手を辞めさせない」というテーマへの関心の高さが感じられました。

当日は、「若手社員との意識ギャップを生み出すメカニズム」「若手に夢を見させる前提としての上司自身の価値観の明確化」「若手社員のモチベーションを上げる対話の仕方」「イキイキとした組織にするための８つのチェックポイント」などの内容を、体験ワークやご参加者同士の話し合いを交えながら、じっくりと考えていただきました。

ご参加された方から、次のような嬉しい感想を頂きました。

• 目からうろこの内容でした。
• 参考になる内容ばかりでした。
• 自社に生かせる内容が多かったです。
• ただ講義を聞くだけのスタイルではなく、グループ参加型で他社の方との交流があって良かった。
• セミナーの後半になるほど、参加者同士が打ち解け、聴くことの重要性がわかりました。
• 若年社員向けの研修に是非活用させていただきます。
• 実体験や実例などわかりやすかったです。
• 具体的内容があり実施に繋げられる。
• 規範のお話がわかりやすく、直ぐにやってみたいと思いました。
• 組織と自分の棚卸しに役立った。
• 目的をアクションに移す重要さに改めて気付かされたので実行したい。
• 目標を常に定めることを自分の職場に活かしていきたい。
• 部下との対話方法は実践していきたい内容でした。
• 「青臭い話」や「ハイポイントの話」など、若い方が求めていることに気づきました。
• モチベーションを上げる対話を自分なりに実践したい。
• 若手との意識ギャップを生み出すメカニズムが勉強になりました。
• 組織の考える順番を意識します。

平尾貴治

以前、ある格闘技で長くチャンピオンでい続けた方に「強い選手に共通するものは何ですか？」と質問したところ、即座に「臆病であることです。」とお答えになりました。
「僕は同世代の仲間の誰よりも臆病だったから勝ち続けられました。」

その言葉は、スポーツのみならず、人生にも企業経営にも当てはまるのではないでしょうか。
臆病だから、あらゆるシナリオを考えて、準備を念入りに行い、事に臨んでは集中力を研ぎらせず、成果を掴むまではこれでもかと周りが引くくらいにまでやり切るのでしょう。

企業をお手伝いしていると、「明るく男らしいリーダー」が、組織をダメにしている場面に出会うことがあります。
彼らはとても魅力的ですが臆病さがないので、内省力が弱く組織を軽くしてしまいます。
むしろ一見斜に構えている暗い人間が変革のキーマンになったりするのですが、残念なことに、通常のマネジメントにおいては後者は組織に埋れていることも多いようです。

いずれにしても、今の時代は、誰もが初めてのジャングルに足を踏み入れるようなものです。
そこでは過去の実績も表面的な勇気も通用しないでしょう。
私達は、しっかりと準備し、本当に信頼できる仲間を作り、ビビりながら、でも前に向かってカオスの中に入っていかなければいけません。
それが本当の意味での「勇気」であり「明るさ」なのかもしれません。

今こそ「活動的思考」から「内省的思考」への変化が求められているように私には感じられます。

 
平尾貴治

「いらっしゃいませ。」その声がなんとなく元気なく感じたのは、私の先入観からでしょうか？

そこは、経営の苦戦が伝えられる某外食グループの店内。
世間では、顧客の低価格欲求にとことん応えるために、ローコストオペレーションを極限まで進め、結果的に組織が疲弊して生産性を低下させたと言われています。
私は、オペレーションが回らずに洗い物が山積みにされている店内を見ていて「お客様の声にどこまで付き合うことが最善か？」と考えてしまいました。

実は先日、外部の仲間との勉強会で「これからの時代こそマーケット・インではなく、プロダクト・アウトだ！」という声がありました。
言うまでもなく、マーケット・インとは、まず顧客のウォンツやニーズから事業戦略を考えることであり、プロダクト・アウトとは、まず自分達の売りたいもの（提供したいもの）があり、そこから事業戦略を考えることです（本当はもっと深く複雑ですがここでは割愛します）。

一般によく言われるのは、「かつてモノのない時代に、企業は傲慢にプロダクト・アウトの思想で商売をしすぎた。これからは謙虚にマーケット・インになろう」という話です。
私も、原則はこの意見の通りだと考えます。でも、もしかしたら提供側の哲学と意志がないまま、あまりに簡単にお客様の声に従い左右されすぎるというデメリットも出始めている気がします。

マーケット・データは大事です。でもそれは自分のやりたいことに道を示すためのツールに過ぎません。

私たちは決してデータの下僕になってはいけないのです。

こんな時代だからこそ、私自身も、自分の揺るがない哲学を持って「一点の曇りもない」モノやサービスを提供したいと思います。

平尾貴治

先月、ODNJ主催の組織開発基礎講座へ２日間の通いで参加をして参りました。 講師は南山大学、人文学部人間心理学科の中村和彦先生。場所は九段下にあります日本精神・技術研究所にて開催をされました。今回の講座のテーマは２つ。「組織開発の基本的な考え方を知る」ことと「組織開発において重要な “　プロセスを体感的に知る　”」ことでした。参加者は、組織開発に携わるコンサルタントや企業の方を始め教育機関に携わる方、企業の人事に携わられている方々など、実に多彩な面々の方々が参加をされました。参加をされた方の多くが、よく笑った、楽しかったと感想を述べられたように、私も久々に本当によく笑い、よく考え、よく学びを得られた２日間となりました。

組織開発の根底には、ヒューマスティックがあります。それは常に人間尊重の考えを土台としたアプローチであり、そのためにコンテントだけを追い求めるのではなく、“　プロセス　”　を重視します。組織開発で表すところのプロセスは、直訳するところの経過や過程だけでなく、お互いの中で起きていることを大切にします。例えば、会議の進め方や意思決定の場面で表しますと、以下のようなケースです。

•  声の大きな方や職位の高い方の発言のみで一方的に進んでいる、意思決定がされているケース
• 若手社員で意見を活発に言う方がいても、意思決定に反映されないケース
• 会議でずっと沈黙を保って終わる方がいて、リソースが活かされていないケース

など、暗黙裡に決まっているルールや雰囲気の中の本質を掴み、組織開発ではコンテントのみでなくプロセスも重んじて見ます。プロセスを重んじると、参加意識が高まり、各々に主体性をもって臨む場になりやすく、よって生産性の高い場につながります。

今回行われた２日間の組織開発基礎講座では、初めてお会いする方がほとんどでしたが、プロセスを見て掴んで促進するを、非常に高いレベルで行う方々ばかりでした。ワーク中も皆が意見でも感想でも何でもいいので話せるように声をかける方、共感を示してくれる方、笑いに転じてくれる方がいて、楽しく文字通り笑いに包まれながらの講座となりました。こうして受け入れられるベースができていたので、次にもっとこの場を良くするためには、という振り返りの時間でも、活発に意見がでました。振り返りの中で話し合われた意見も批判・否定をされた感じは全然なく、生産的で効果的な相互フィードバックの場であったと私は思いました。私はこの講座を通して、弊社のクライアントに関わらず、世の中の企業全体、いや、世の中全てにおいてプロセスにも光を当てて接せられる世の中になったら、まさに世界平和で楽しい世の中になるのではないかとさえ思いました。ですから今回の講座から、ある方は職場で、または家庭で、そして公共の場でもこのプロセスに光を当てて、プロセスを見る力を養い、定着をさせたいというご感想に対し、私は非常に嬉しく共感をもって聞いておりました。

今回の講座では、参加者の考える企業の問題点を、ある方は前職においての話で、ある方は自社や企業が特定されない形でリアリティのある事例を混じえながら、お話をして下さる場面がありました。原体験や現在進行形の話しを聞いていると、私自身も自らに置き換えて考えたりしながら伺うことができたので、とても理解がしやすかったことも印象的でした。

私も含め、この講座で体験から学んだことを、参加者の方々が実生活の中でどのように今後活かされたかもぜひ、また共有できたらいいなと思っております。講座で一緒に学ばさせて頂いた方の中には８月３０日・３１日に開催されるODNJ世界大会へご参加頂ける方も多かったので、今から再会できることをとても楽しみにしております。

内田拓郎

先日、あるクライアント企業様で中堅社員向けに「後輩・部下育成」の研修を行ってきました。

私自身がこれまでの経験で、人の育成において大切だと思っていることは２つ。

「愛情表現」と「指導の具体性」です。

どちらかだけではなかなか人は育たないということを、失敗や成功を重ねながら実感してきました。

コンサルティングのご要望に多いものの１つ、チームビルディング。

チームビルディングの構成要素の核にはコンセンサスがあると思います。

しかし、よく見られる大人の表層的なコンセンサスではビルドされず、もちろん「まとまれ！」と言っても

パワーマネジメントではまとまりません。今回は、幕末に散った新撰組を題材にその様子を感じて頂き、

コンセンサスに必要な本質を探ってみたいと思います。

壬生の狼と畏れられた剣客集団がおりました。その名は皆様ご存知、新撰組です。

局長の近藤勇を頂点に総長の山南敬助、副長の土方歳三、その下に副長助勤を配置しており、

沖田総司、永倉新八、斎藤一、藤堂平助、原田左之助、松原忠司など剣の腕、槍の腕、柔の腕など

各々の才覚を活かした凄腕の組長が支えとなり、１８６０年代に佐幕派として倒幕派と死闘を繰り広げ、

最強の剣客集団として名を馳せました。

局長、近藤勇は若かりし頃は試衛館、天然理心流という当時は名もない貧乏道場の主でした。

同時期、土方歳三も石田散薬の薬売りに過ぎませんでした。原田左之助は、浪人といえばまだ聞こえ

はいいものの一説には当時盗賊に槍の才を貸して何とか生活をしていたそうです。永倉新八も同じよう

なものでした。そんな彼らが、京都へ上り新撰組というチームを結成し名を轟かせ、儚く散って行きます。

壬生浪士組。

新撰組の前身となる組織名です。壬生という地域に集まった浪士の集まりですから、あまりにそのままの

組名で何とも垢抜けない印象です。当時の局長は３人。筆頭局長の芹沢鴨（せりざわ かも）と他に２名

の局長がおり、新見錦と（にいみ にしき）と近藤が務めておりました。結成当時の組員数はせいぜい１５

名ほどだったと思います。

たった１５名の組織に局長が３名。なんか、歪ですよね。これには理由がありました。当時の壬生浪士組

は芹沢一派と近藤一派の合同編成でした。つまり、たったの１５名のチームで派閥争いを繰り広げていた

のです。

ですから、互いの人員を少しでも役職に就かせて主導権を握ろうとしていたのでした。

現代でもドラマにもよく出てきますが社長派・専務派、M&Aなどの機会でなにやら耳にしそうな話です。

時代が時代でしたからこの派閥争いは、近藤派による芹沢一派の暗殺という形で終止符は打たれます。

皮肉な話ですが、その後大所帯になった新選組は、コミュニケーションが複雑化し、士道に背くまじきことで

始まる、局中法度で半ば無理くりまとめあげようとしたところから、この新選組というチームは瓦解していったよう

に感じます。最初は近藤の人柄を慕ってスモールチームができ、その近藤のコアコンピタンスに惹かれまた回り

の雰囲気に惹かれして肉付けされるように人が集まり大きくなりました。

近藤はチームが大きくなってから、むしろ佐幕派のビジョンを前面に掲げ、CIカラーを浅葱色に染め、CIフラッグ

を誠とし、上記の局中法度を厳格に実行し、意識してチームをまとめようと腐心します。

結果は歴史が証明している通り、多くの組長・隊士の戦死、暗殺、逃走と惨憺たる末路を辿っていきます。

倒幕派の一掃というビジョン、基本は多勢で囲み少数を倒す戦略、死番と局中法度を敷いた上の徹底した

オペレーション。刀で敵を打倒する戦闘組織としては堅固なものでしたが、その先へ行くための共有できるビジョン

を描ききれず、局中法度をもってコンセンサスとした過ちを感じざるを得ません。

現代では、価値観や生活のスタイルが多様化し、現代は現代でチームビルディングを達成するのは簡単なことで

はありません。少なくとも制約の強化やパワーマネジメントでは歴史が物語っているように継続性に欠き、上手くはい

かないものだと思います。

ただ、近藤勇と近藤を囲む初期のメンバーを想像するに青臭いビジョンと人柄がまずは必要な要素なのだろうと思います。

内田拓郎