投稿者: CCI

12月の弊社の恒例行事？！とも言えるのが、2泊3日の合宿ミーティング。

それぞれが別プロジェクトに入ってしまうと、なかなか全員で顔を合わせることが出来ないため、

じっくり時間をとってこの1年を振り返り、新たな年の計画を立てます。

先週、今年の合宿ミーティングを終え、想像通り心身ともにヘロヘロになって帰ってきました。

日ごろお客様に対して、「しっかり振り返りを行い、ＰＤＣＡサイクルをまわすことが大事」と言っている以上、

自分たちも質の高い振り返りをしなければ・・・というプレッシャーがかかります。

私の思う「質の高い振り返り」とは、単に時間をかければよいわけではありません。

経験した出来事と、そのときの自分の心理状態、そして自分が属しているチーム（組織）のプロセスをあわせて振り返っていき、

乗り越えられた壁と、まだ立ちはだかる壁を自分の中にしっかりと意識していくこと・・・これが出来ないと、個人としても組織としても、次に向かうための策やエネルギーが生まれてこないと思うのです。

嬉しいことも、悲しいことも、悔しいことも、全てが自分自身に起こった「真実」であり、

そこから感じたものを次に活かさなくては、成長できない。

1年分書き留めた自分の心の動きを読みながら、子供のころ「日記を書きなさい」と口うるさく言っていた親の言葉を思い出しました。

あっという間に過ぎる毎日に、実は大きなドラマがたくさん詰まっている。

だからこそ、1日1日を大切に過ごし、感じたことを記していくことに価値があるのだと痛感しました。

2013年の自分を真正面からしっかり受け止めて、新たな1年を少しでも明るいものにしたい。。。

今年はこんな気持ちで、年の瀬を迎えています。

Sotoyama

12月11日付の日本経済新聞に、米自動車大手ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）が女性のメアリー・バーラ氏を最高経営責任者に昇格させる記事があり、そのすぐ隣には、南アフリカで反アパルトヘイト（人種隔離）闘争を率いたマンデラ氏追悼式で弔辞を述べるアメリカ初黒人大統領のオバマ氏の写真がありました。
ビジネスにおける女性と社会における黒人という、どちらもマイノリティと言われた立場を覆した象徴的とも言える記事二つでした。

一方で、多くの日本企業を見ると、まだまだマジョリティ中心の規範が見られます。
例えば、国内の企業で役員や課長クラス以上の管理職に就く女性の割合は、全体の11.1％しかいません。これは、米国の43.0％やフランスの38.7％、シンガポールの34.3％に遠く及んでいません。（内閣府調査）
ダイバーシティ（組織内の多様性）の話になると、「働く人の公平感のため」といった福利厚生的な意味付で仰る方も多いようですが、私はあくまでも「変化の時代に成果をだすための必要条件」だと考えています。

実際に、私達は戦略が新たな局面に入るとき、企業丸ごと、あるいは事業所丸ごとでの戦略ミーティングをお手伝いすることがあります。
そこでは組織のトップから現場のメンバーまでの多階層のメンバーを集めて、「自分たちが今までとどうやり方・あり方を変えるか」を徹底的に話し合っていただくのですが、正解のない話し合いは防衛が働きやすく、硬直してしまうこともよくあります。
そんな時に、女性や若手社員、あるいは外個人社員の一言によって、一瞬にして停滞した場が動きだす瞬間を何度も見ているのです。
いわゆるマジョリティは、その組織独自の枠組みにはまりがちになってしまいますが、そうでない人達は、ごく自然に本質的な組織の問題を指差すことができるからです。
私自身も、かつて企業内で破綻を経験した時に、再建のために外部から入った専門家に「貴方の常識は世間の常識ではない！」と言われた衝撃があります。
しかし、私のような経験をせずとも、内部者の力で枠組みをはずせれば、それに越したことはないのです。

来年は、消費税アップやTPP進行など、ますます変化は加速します。
その中で成果を出し生き抜くには、先ず、自らの組織内に違う価値を認め合うダイバシティを存在させることこそが必要なのではないでしょうか。

平尾貴治

先月初旬、ODネットワークジャパンの組織開発体験講座へ参加致しました。

4泊5日という長期間の講座です。

入社半年と少しの私は、パッチワーク的ではありますが、まだわずかな組織開発の知識を手に、

山梨県清里へと向かいました。

組織開発の基礎を体験的に学べる場では、チェックイン、チェックアウト然り、

明示的規範、黙示的規範然り、ODマップ然り、普段見聞きする文言が、主体です。

講座の内容は、機密性上、詳細には申し上げられないのが残念ではありますが、

結論を申し上げますと、私はわずかな組織開発の知識を自信に、座学時は、よかったのですが、

さすがに「体験的に学べる場」です。

体験講座のワークの場で、“　大ゴケ　　”　を致しました。

私は、４泊５日のワークの場で、初日聞いたワーク内容の説明時に、

既に、そして勝手にゴールを一人描いておりました。

これが、“　大ゴケ　　”　のきっかけでした。

自分が勝手に描いたゴールを元に、自分の役割を決め、自チームの意見や感想を集約しきらずに、

本番へ臨み、他チームとのプレゼンテーションの場を迎えました。

自チームで合意が取り切れていないものを、

他チームの方々に提示したところで受け入れてくれるはずもなく、

強烈なフィードバックを頂いてプレゼンテーションは終了しました。

あの時の、挫折感、孤独感、徒労感すなわち、絶望感は、ちょっと言葉では言い表せないモノがあります。

機能しなかった場は、最後は今、ここで起こったプロセス自体の振り返りの場として、

苦しい学びの場として、活かしました。

当たり前のことを申し上げてしまうかもしれませんが、

人は、理論的には動きません。また理論だけでは、動いてくれません。

一辺倒の～～～だから、～～～して下さいでは、通じないことを、まさに体験的に感じ、学んで参りました。

私の場合は、自身の拙さですが、

企業でいえば、どんなにいい戦略、人事システム、組織構造があっても、そこを結び、

実行する人と結びつかないことには、成果がでにくく、出るにしてもスピード感が弱いために、

余分な時間を要することになります。

コミュニケーションのみにフォーカスしても、仲良しになるだけでは、企業側としては成果物とは言い難く、

やはり戦略にせよ、人事システム、組織構造にせよ、実行する人（ヒューマンプロセス）の

理解や主体性と結びつかないと、スピード感のあるより良い組織にはならないのだと感じています。

内田拓郎

この仕事をしていると、「リーダーが次のリーダーにどう引き継いでいくか」という問題によく遭遇します。
先日、以前お手伝いをしたクライアント企業とのやり取りで、嬉しい出来事がありました。

以前私どもはクライアント企業に対し、全国に複数持っている拠点をより良いものにしていくための、オフサイトミーティングをお手伝いしました。
各拠点のリーダーが集まる場に同席させていただいたのですが、その組織は定期的に人事異動があるため、私たちがお手伝いした時とはリーダーが変わっている拠点がありました。
後任のリーダーにお会いする前は「きちんと決めたことが引き継がれているのだろうか？」と不安な気持ちがありましたが、そのリーダーのお話や、現場で働くスタッフからの声を聞いて、

「オフサイトミーティングで皆が悩み、葛藤しながら決めたことが、本当にしっかり引き継がれているな」と、非常に嬉しい気持ちになりました。
リーダーにじっくりお話を聞いてみると、「前任者がどれだけこの拠点を大事に思い、決め事を作ったか…その熱い思いが自分に伝わってきたので、これは自分もしっかりと引き継がなければいけないと思った。」という言葉が出てきました。

私は、一見簡単なように見えて、これはとても難しいことだと思うのです。
タスクを事務的に引き継ぐことは出来る。
しかし、「今までのやり方を変える」とか「地道なことを継続していこう」というエネルギーの必要なことは、
いくらタスクを引き継いでも、それを何が何でもやり切ろうという「オモイ」が伝わらなければ、時間とともに楽なほうに流れてしまいがちです。
様々な言い訳（ヒト・モノ・カネがない、など）がいくらでも出てきてしまうのです。

リーダーとして、私自身が常に大事にしている言葉があります。
「右手にロジック、左手にパッション」。
以前仕事で取材させていただいた、元・サッカー五輪日本代表監督（現・Ｊ２松本山雅ＦＣ監督）の反町康治氏を象徴するといわれているこの言葉。
今回、引き継ぎを行った前任のリーダーは、初対面ではロジカルな印象が強かったのですが、じっくりお話を伺っていくと、組織やそこで働くスタッフに対して非常に熱い気持ちをお持ちの方でした。
そして、オフサイトミーティングの中でも、「右手にロジック、左手にパッション」を見事に体現され、スタッフにビジョンや取り組んでほしい課題を伝えていらっしゃいました。

限られた時間の中で引き継いでいくことは決して簡単ではありませんが、ロジックとパッションを表現できるリーダーであれば、ここまでしっかりと次のリーダーに伝えられるのだ…。
後任のリーダーにお会いして明るい気持ちになったとともに、「リーダーがロジックとパッションを発揮できる場作り」の意味を改めて考えさせられました。
日に日に寒くなってきましたが、心は熱く！
年末まで駆け抜けたいと思います。

Sotoyama

少々前の話になりますが、経営の充実を目覚ましく進められている社長とじっくりお話しする機会がありました。
そのA社長は、初めてお会いした時から、オモイが強く情もあり、かつクレバーな方だったのですが、ここ数年はそれらに磨きがかかり、且つ、プレゼンテーション能力や、柔軟性を持ったやりとり能力が加わってらっしゃいます。
その結果として経営成果も出て、A社長ご自身も公の賞なども獲得なさっています。

その変化の秘密を伺うと、A社長はプレゼンテーションの専門家を含め、経営に必要と感じる複数の専門家を多面的に置かれていることがわかりました。
そして、嬉しいことに「組織活性化の専門家」としては弊社を選んでくださっていました。
私が感動したのは、A社長が「専門家に任せて素直に話を吸収する面」と「自分の軸として絶対に譲らない面」とを明確に両立されていたことです。
これは口で言うのは簡単ですが、実は勇気のいることです。
他者の意見を受け入れることは、自分自身の経験からくる学習を一度棄却することでもあるからです。
大仰に言えば、それまでの自分の生き様を否定することでもあるからです。

結局、一番大切なのは「どうすればいいのか（How）」ではなく「何がしたいのか（What）」を明確に持つこと、つまり自分の軸があることなのでしょう。
そうすれば、Howにおいては専門家の力を柔軟に借りることができるのです。
そして、専門家の力とは自分（自分の業界）とは全く違う視点を持っていることです。

実は私事ですが、私も少し前から自分自身の個人コーチをある方にビジネスとして頼んでおります。
その人は年齢も背景もお仕事も全く私とは接点のない方です。
ただ、接点がないからこそ、私の仕事に対しては、ある意味「素人」として、素直に疑問を投げかけ、概念化してくださいます。
それにより、自分自身がループにはまっていたことが次々にクリアになっていく実感を持っています。
だからこそ、上記のA社長のお気持ちに深く共感するのです。

かつてある先輩に言われました。

「〝俺には俺のやり方がある。”と言っている間は、その人は本気で成し遂げようとはしていない。本気で成し遂げようとする人は〝俺には俺の夢がある。だからやり方はなんでもやる。”って言うんだ。」

平尾貴治

“　彼を知り己を知れば百戦して殆うからず　”　とは、敵についても自分についても知っておけば、
幾度戦おうと負けることはないという、孫子の言葉ですが、敵は観えても、自分のことを客観視するのは
なかなか難しいものです。

クライアントである企業様の改善をお手伝いさせて頂く、コンサルタントという職種上、

自分を棚に上げての職務遂行は、説得力を欠き、難しいものです。

自分を知り、俯瞰し、日々、改善、磨いていく意識や姿勢を、特に上司から強く感じております。

職務遂行を例えば、「教育、しつけ」などに置き換えますと、コンサルタントでなくとも、会社で部下をお持ちの方、

ご家庭でお子様のいらっしゃる方など、自分を知る必要性は広く用途があると思います。

その難しい「自分を知る」という方法の１つに、私が入社してから学んだ　“　交流分析　”　という方法があります。

弊社は、交流分析の専門家ではありませんが、組織開発という観点から、あり方の探求において、交流分析が力を

発揮をすることがあるため、部分的に用いております。

余談ですが、交流分析で用いられる私のエゴグラム診断結果は、「へ」の字のような波形がでました。

「へ」の字のトップは、満点で、「NP型」。

受容・共感・寛大を示しますが、私のように強すぎる傾向のある方は、過保護・過干渉になってしまう傾向もあります。

但し、血液とは違い、外的環境の変化や仕事、家庭生活など経験を積むことで、傾向にも変化があるようですので、

自分の思う自我の傾向とは違うからといって、ショックを受ける必要も、またあまり固定的に捉える必要もないようです。

また、自分を知る上で最も簡易で、自覚が持てる方法が他にもあります。

それは、第三者から積極的にフィードバックを頂くことです。

私もつい先日、フィードバックを頂き、「まあ」が口癖であることに気付き、自分で驚きました。

その後の会話でも「まあ」が出てしまい、癖のというものの強さには我ながら苦笑ものでした。

私の「まあ」（の使い方）へのフィードバックは、受け止め方に軽い印象を持ってしまわれる方もいる可能性があるので、

多用しない方がいいということでした。と、言われたそばから、「はい。まあ、そうですね。」と返事をしてしまいましたが、

それだけに強く自覚できますので、非常に有効だと思いました。

いいこともフィードバックで頂ければ、自分の強みに気づき、更に磨くこともできますので、

ぜひ、皆様も第三者からのフィードバックは、耳の痛いご指摘もあるかもしれませんが、頂く機会を設けてみて下さい。

交流分析、エゴグラム診断で自分の傾向を知り、第三者からのフィードバックにより、話し方、立ち居振舞いなど、

コミュニケーション上のクセを知る。これだけでも、自分を知るための大きなきっかけに私はなっております。

まだまだ、積み重ねていきますと、自分でも気づいていない「自分」が多く出てきそうで、やや恐くもあり、

何より楽しみでもあります。

なお、交流分析に関しまして、より詳しくお知りになられたい方は、関連書籍やインターネットで検索致しますと

他団体様のHPもございますので、そちらをご参照下さい。

内田拓郎

天高く馬肥ゆる秋。。。
今年は10月に入っても真夏日や台風が発生し、心身ともになかなか落ち着きませんが、
少しずつ、高く澄んだ空を味わえるようになってきました。

そんななか、ある幼稚園の運動会に参加してきました。
昨年から知人の経営する幼稚園でチアリーダー指導を依頼され、
運動会で演技発表を行うため、引率をしてきたのです。
私はこれまで社会人チームのコーチ業は経験がありましたが、子供の指導を行うのは初めてで、
コーチ仲間に相談しながら試行錯誤してきました。

子供のうちは成長にも差があるため、演技内容を覚えてもらうのも一苦労。
本番が近づいてもこちらが思うようには演技が仕上がらず、正直焦る気持ちもありました。

ただ、その中で自分自身に何度も問いかけ、思いを強くしたことがあります。
「教育の一環で授業を受け持っているのだから、表面を取り繕うのではなく、
子供たちにとって意味のあるチャレンジの場にしよう」と。

指導時間は限られていましたが、一方的に指示するのではなく、一人ひとりが何を頑張りたいかインタビューしたり、
コーチ自身が全力で踊る姿を見せたり、私自身も指導者としての「在り方」を考えさせられ、仲間にアドバイスをもらいながら、できる限りの工夫をしてみました。
日ごろ仕事の中でも、「ビジョンを明確に描くことのサポート」や、
「やらされ感でなく、自分自身がその場にどのような意味を持って臨むかを考えてもらうこと」の必要性を痛感していたからです。

いつも元気良く、大きく動ける子。
お友達の列の乱れに気づき、注意できる子。
恥ずかしがりやだけど、音楽がかかると飛び切りの笑顔で踊れる子。

子供たちはそれぞれに「強み」があり、
「こうなりたい！」と思ったとき、計り知れないパワーを発揮します。
指導を始めたころは反応も薄く心配だった子供も、本番では驚くほどの成長を見せ、
自分たちの力で最後まで踊りきることができました。
その姿を見たとき、「人の成長の可能性は無限大なんだ」と、大きな感動をもらいました。

• 人は変われることを信じる
• 人が変わることで組織が変わることを信じる
• 外圧ではなく内在的価値が未来を作れる事を信じる

私どもCCIは、OD（組織開発）に携わる者として、これらの価値観を大切にしています。
やるべきタスクに忙殺されそうな日々のなかで、子供たちと触れ合うことにより、有難いことにこの価値観に立ち戻ることができました。
子供たちの頑張りに負けないように、私も自分の可能性を信じ、前に進んでいかなければ・・・と思います。

Sotoyama

入社を致しまして、6ヶ月目に入りました。

入社をしてから、心的にも物的にも環境の変化を経験致しました。

今回はその中でも、これは変わった！という私の事例とそこから感じたことを

ご紹介させて頂きます。

これは変わった！といえば、私は、手帳を手放しました。仕事もプライベートも全てを敷き詰め、

長年愛用してきた某有名手帳を手放し、入社してからは、スマートフォンの共有カレンダーが

某有名手帳に取って代わりました。

書かないというアナログ離れへの寂しさ、デジタル管理への得体の知れない不安、

何より長年肌身離さずデスク、ビジネスバッグ、商談の時もプライベートの時にも、

そばにあったものがなくなった寂しさと手持ち無沙汰感を、当時の私は非常に感じました。

そもそもですが、なぜ、そんなに愛着のある手帳を手放したのか。

まず弊社は、ネットのカレンダーで社員のスケジュールを共有管理、確認しアサインをするので、その時その場で

各社員の抱えているタスクやスケジュールがわからないとアサインができないという仕組みがあります。

私が、既存の紙ベースでスケジュール管理をしておりますと、

刻々と変化する全員の予定を都度、書き込むのは生産性に欠きますし、

都度、確認してから予定を決めるのでは、お客様を待たせてしまいます。

これはさすがにいけないと思い、

結果、スケジュール管理はネット管理へ完全移行、既存の手帳は手放しました。

またこれは、手放してみて副次的にわかったことですが、

私は、愛着のある手帳と感じつつも、実はいつの間にやら書き込むことに義務感を感じ、

毎日書き込むこと（字も拙いながら、きちんと書かないと気が済まないこと）に、非常にストレスを感じていました。

手放してからは、毎日書き込むことのストレスが解消、また思った以上にかさ張る原因になっていた手帳がなくなり、

ビジネスバッグの中もすっきりとしました。

何よりも結果、業務効率の迅速化になったことは抜群でした。

習慣化した物事は、こうすれば、もっと良くなるのにと頭ではわかっていても、

なかなか工数を減少させて改善することや、ましてや手放して、ゼロベースから再構築することは

上記の私の心因的な面も含めて、非常に難しいものです。

習慣化した物事からの脱却の例として、以前、私が知人のコンサルタントに教えられたことですが、

そのコンサルタントの方は、こんなことを仰っていました。

人間はどのような環境にも適応し慣れる強みをもっているけれど、

慣れてしまうと、人間は努力を怠り、衰退していく生き物でもあるということでした。

「また、だからこそ今日という日と同じ明日を過ごすな」、「今日より明日、明日より明後日、日々少しでも進歩しよう」

という言葉を文字通り、耳にたこができるほど、以前、私は言われていたことを思い出します。

選択と集中という局面で、既存事業を手放すことのお手伝いをすることもありますし、なにより改善、進歩は、

お客様に関わらず、改めて自分自身の命題でもあると思いました。

2013年10月15日

内田拓郎