投稿者: CCI

最近、いくつかの場面で“成長する”ということについて考えさせられました。
その中でも印象的だったのは、あるクライアント企業での新入社員の姿を見たとき。
新入社員研修時はまだ「右も左もわからない社会人なりたて」だった彼らが、

わずか半年足らずで、見違えるように逞しい表情に変わっていたことに驚いたのです。

これは職場によってかなり差が出る点だと思いますが、その企業は例年どの部署に配属されても、

新人がある程度責任のある仕事を任され、現場でもがきながら一人前になっていく…

というスタイルをとっているようです。

もちろん、やみくもに仕事を振るだけでは人は成長しないでしょう。

彼らの話を聞いてみると、「仕事を任されて何とか成果を出したいけど、うまくいかない」

「同じ仕事をしていても、先輩の仕事の質やスピードは比べ物にならないくらいスゴイ」

と、お客様や上司・先輩との関係性のなかで“感情”が動いていることがこちらに伝わってきました。

悔しい、自分がもどかしい・・・

“感情”が動くから、成長意欲も湧いてくる。

大切なのは、その感情を周りが受け止め、プラスの方向に導いてあげることなのではないか・・・。

そんなことを思いながら、私自身が若い彼らから刺激を受け、“感情”を動かされました。

彼らに負けず、どんな成長が出来るのか。

今年も残り３ヶ月をきろうとするタイミングで、良い刺激をいただけたことに感謝しています。

Sotoyama

私は、本年４月より、入社を致しました。

前職は下呂温泉の老舗旅館。

現在、弊社に転職を致しまして、改めて人間、３ヶ月間を過ぎた頃になりますと、

それなりに順応するものだな、と我ながら思います。

弊社で実行しております「OD（組織開発）」というアプローチの方法に私自身が順応していくのに、

現在も鋭意、勉強中の身ではございますが、とりあえずのちんぷんかんぷんの領域を

脱するまでに、３ヶ月以上を要しました。

例えば、今回ご紹介させて頂きたいのは、

ダイアログで使用される「チェックイン」、「チェックアウト」。

弊社の使用方法は、出社時に「チェックイン」し、退社時に「チェックアウト」を行っております。

弊社では、「チェックイン」とは、仕事に「心身ともに入る」ことをいい、

「チェックアウト」は、仕事から「心身ともに離れる」ことを意味します。

社員それぞれに、性別、年齢、背景、生活習慣が異なるので、

お孫さんの世話やお子様の世話、介護をする方にデートのある方。

体調の良し悪しに、機嫌の良し悪し。いろいろ、ございます。

そこで、仕事へ入るために「今、感じていること」をブレインストーミングにて、言語化します。

回りはその人が今、何を感じていて、その感じている背景には何があるかを、理解、共感、

または、最低限は知ることができます。

気持ちを出すことにより、さっぱりとして仕事に入り、効率性を上げます。

一体感も生まれ、感情を言語化する習慣がつきますと要らぬ摩擦は生みません。

「チェックアウト」も流れは同じです。

職業柄、切羽詰まった環境を改善する機会も多くございますので、

かなりのストレスを背負いながら、仕事を進めることも日常茶飯事です。

すると、どうしてもピリピリとした感情や雰囲気が生じます。

次にふとしたことで、感情のすれ違いが生じ、摩擦を生みます。

摩擦を生んだまま、帰宅をすると大概、翌日も翌々日もその感情的摩擦は、引きずられていきます。

引きずることで、心理的に身重になり、更にそれがストレスになり、雪だるま式にそれは膨張します。

そこで、「チェックアウト」です。

要は、それらを引きずらないようにし、ご自身のプライベートな現実の中へと戻っていくための方法です。

簡単そうで難しく、難しそうで習慣化すると簡単で、奥の深い「チェックイン」と「チェックアウト」。

確実に社内は、活性化致しますので、ぜひ一度、お試し下さい。

内田拓郎

この一年ほど、美容と健康、そしてストレス発散のため、定期的にサルサダンス教室に通っています。
ラテン音楽にあわせて、男女がペアになって踊るサルサ。
長年チアリーダーの世界に携わってきた私にとって、違うジャンルのダンスを踊るのは非常に新鮮で、毎回新たな発見があります。

サルサのペアダンスは、基本的に男性がリードし、女性がフォロワーと役割分担されています。チアリーダー時代は決まった振り付けを何百回と練習してきたため、習い始めたころはクラブやパーティーでその日に出会った相手と即興的に踊ることができる、というのが驚きでした。
そして練習を重ねていくと、大きな壁にぶつかり始めたのです。

私は自分でカウントをとったり、自分の筋力だけで動こうとするため、女性の役目であるフォロー（男性のリードにあわせて動くこと）がうまくできない。
結果的に、何だかちぐはぐな踊りになったり、男性の力を利用したスピード感や迫力が出せない。。。

長年のチアリーダー経験に加え、自分で決断し、組織の中でもリーダーを任されることが多かったため、フォロワーとしての動きがなかなか出来ず、今でも悪戦苦闘しています。
「ダンスには性格が出る」とずっと思っていましたが、まさかこんなに学びが大きいとは！
人と組織の在り方について考える時と同じことが、サルサの練習の振り返りでも出てくるのです。

まず相手を信頼してリードを辛抱強く待つ（任せる勇気を持つ）、

自分の思い込みで予測しすぎない（枠組みをいったん外してみる）、

自分の芯はしっかり持つが、相手からのリードを受信できるように肩の力を抜く（相手の意図を汲み取る心の余裕を持つ）、

などなど。

長年、自分の体と思考に染み付いたものから抜け出すのは簡単ではありませんが、自分と向き合うことが幅を広げるための第一歩！
そう考えて、これからも自分自身のために踊り続けていきたいと思います。

Sotoyama

先日参加した勉強会で、体から生じる微細な感覚や動きから、人の感情・信念・行動を考える機会がありました。
極めて簡単に説明すると、言葉としては相手に「嫌い」と言っていても、そのときに目を伏せてるのか、微笑んでるのか、体はどちらを向いているか等によって、本当の真意は全く違うことになることってありますよね。
そうした瞬間に体が発している微細なシグナル（声）を感じ取ることを考える勉強会でした。

勉強会は、プロセス指向心理学とも呼ばれる学際的アプローチで、マサチューセッツ工科大学で物理学を学んだ後、スイスのユング研究所の分析家として活動していたアーノルド・ミンデル氏が1970年代に創始したプロセスワークがベースとなっています。

 
皆さんの周りにも、「俺はルールを破る奴は許せない」と言いながらルールを破る人や、「上に対して自由に意見の言える組織が大切だ」と言いながらパワハラまがいをする人はいませんか？
ともすると私たちは、そういう人に対して「彼は口だけだ」と怒ったり、「あるがままに生きていないので辛そうだ」と、言行が一致するように求めます。
しかし、周りから見て言行が不一致になっているのは、その人にとっては自分のアイデンティティを守るために必要な信念が「エッジ」となって境界線を守っているからであり、さらにややこしいのは、本当の自分（二次プロセス）が、言葉など表面に現れている自分（一次プロセス）と違うことを行動しているなんて本人も思っていないことです。
組織で言えば、外から見れば「大企業病のゆで蛙」だったとしても、中の社員は、役員から若手リーダーに至るまで本気で変革している気持ちでいたりするという類です。

 
今回、私自身が非常に勉強になったのは、「その人（組織）に良かれと思ってエッジを越えさせる」という行為は、本当にデリケートであり、時として精神と健康さえ害してしまうものだということがわかったことです。
「人や組織はあるがままに生きる」ことこそ良いことと考え、そのための言行一致こそが大切と思いがちですが、エッジを越えるということは強烈な反作用も生み出します。
もちろん、かくいう私自身もいくつかのエッジを持っており、それを超えようと七転八倒をしていたことが、この勉強会の中で見えました。

 
ただし一方で、現実のコンサルテーションにおいては、外部環境や戦略論から考えて、生き残りのためには今この瞬間にエッジを超えなければならないという切羽詰まった場面に遭遇することもあります。
そんな時であっても大切なのは、存在しているエッジを正確に捉え、浮かび上がらせ、そのエッジが守ってくれていたものを丁寧に受け入れつつも、内圧によって変革していくことを支援せねばなりません。
多分、それこそが他ならぬODコンサルタントの使命なのではないか、そんなふうに考えております。

平尾貴治

猛スピードで駆け抜けた7月。
組織変革のためにいくつかのプロジェクトに関わらせていただき、
ありがたいことに「この仕事をしていて良かった」と思える瞬間が何度もありました。

長い組織の歴史の中で出来た「規範」に、メンバー自身が苦しみ葛藤しながら、仲間と対話を重ね、
「実はみんな職場を良くしたいと思っているんじゃないか…」という気づきを得た時、組織変革の本当のスタートラインに立ったような気がしました。
そしてそれと同時に、今まで何とかより良い職場を作ろうと奔走してきたトップの苦労やオモイを受メンバーが受け止めた瞬間、トップの表情に「やっと思いが通じた」という喜びや安堵感が表れたのです。

知らず知らずのうちに硬直していた関係性が、少しずつ溶けていく場に立ち会うと、まさに「組織は生き物」であり、「人や組織は変われる」のだと痛感します。

私自身も経験があるので良くわかるのですが、
組織の長となり、マネジメントを行っていると、
周囲からは知らず知らずのうちに「スーパーマン」のような扱いを受けることがあります。
でも、トップも同じ人間。
孤独になりがちな立場だからこそ、「誰かに必要とされている」という働きかけが心からの喜びになり、困難にも立ち向かえる。
「相手への期待」を伝えるのは、部下指導に限った話ではなく、
本来は様々な立場の人たちが、日ごろから言葉にして伝えていくことなのではないか…。
そんなことを感じました。

Sotoyama

今、三谷宏治さんのお書きになった「経営戦略全史 (ディスカヴァー・トゥエンティワン出版) 」
という本を読んでいます。
（414ページの結構分厚い本なのですが、実に面白く、楽しみながら経営戦略の流れが確認できます！）

その前半のほうで、1920年代に行われた、有名な「ホーソン実験」のお話しが出てきます。
いくつかの実験により、それまで主流だった「科学的管理法」に対して「人間関係論」という一石を投じたものです。

しかし、この章で何より面白かったのは、有名な照明実験の話とかではなく、モラール要因の分析のために行われた大規模な面接調査のお話しでした。
最終的に2万人以上を対象とした面接調査では、当初こそプロの研究者による聴き取りだったのが、研究者が足りずに途中から現場マネジャーが面接をやらされることになったそうです。
しかし彼らは面接調査のプロでないために、結果として雑談のような面接になってしまいました。
当然、雑談の結果はデータとして不完全のため、研究者達は途方にくれました。

ところが、直ぐに意外な効果が出たのです。
なんと、雑談のような面接を実施した職場の生産性がグングン上がり始めたというのです。

一体どういうことでしょうか？
実は、従業員は話すうちに自分の不満の根拠が整理され、マネジャーは聴くうちに現場状況を把握し対処するようになっていたのです。

私たちは評価制度導入や運用のお手伝いをすることも多くあります。
その中で、期初や期末に目標設定や評価のための上司部下間での面接を必ずお願いしております。
当然、現場の方からは「忙しいのに面接なんかしていては業務効率が落ちる」というご意見を伺います。
でも、上司部下間の「話す効果」「聴く効果」というのは、前述したホーソン実験のように、実は大きく生産性向上に結びつくものなのです。
逆に言えば、組織の問題は、単に「話していない」ということから起こることがなんと多いことか、と日々感じております。

「生産性や業務効率が悪い」「部下のモチベーションが低い」とお悩みのマネジャーの皆様。
取りあえず、パソコンを閉じて、体ごと向きなおして、部下の話を聴いてみませんか？

平尾貴治

少し前に、女性社員向けの「後輩指導研修」を担当しました。
参加者の皆さんには、自分自身の振り返りや、育成計画の立て方、後輩の成長段階の確認など、日ごろ多忙な業務の中ではなかなか時間が取れないことを、じっくりと足を止めて考えていただきました。
短期的な成果を求められる職場では、どうしても「人材育成」の考え方が短期思考に陥りがちだと感じていたからです。

「親が子の成長を見守るように、後輩の成長を温かく見守れる先輩社員になって欲しい」。
研修のオーダーを出してくださった担当者のオモイを聞いてから、実はどのように進行していくか、悩みに悩みました。
私自身が、今回の参加メンバーと似たような職場環境で仕事をしていた経験があり、成果を求められるプレッシャーや、時間が限られていて指導にかかりきりになれないもどかしさを、痛いほどよくわかっていたからです。

そんな試行錯誤で作り上げた研修プログラムの中で、参加メンバーの表情がみるみる明るくなったワークがありました。
後輩のやる気を引き出すための「褒め方トレーニング」です。
参加メンバーに感想を聞いてみると、「自分は今まで後輩のことをちゃんと褒めていなかったような気がします」との答えが返ってきました。

たかが「言葉」、されど「言葉」。
豊かな言葉が身につくと、自然に人の良いところを口に出せるようになっていきます。
相手が変わってくれるのを待つより、自分からポジティブなストロークを発信し、相手との関係性を変えていく。
この成功体験を積み重ねると、人材育成の面白さがだんだんわかってくる。
・・・これは私自身が実感してきたことであり、今回のプログラムで一番伝えたいことでもありました。

「先生、こういうの（褒め方トレーニング）元気になる！仕事の終わりに職場でやれたら、毎日どんなに気持ち良く帰れるか・・・って思います！」
ある参加者が研修の終わりに、私にかけてくれた言葉です。

多忙を極める職場では、彼女たち自身が「褒められる」ことが殆どなかったようで、ワークを通して参加メンバーの頬はみるみる紅潮し、笑顔になっていったのです。
悩みに悩んで作ったプログラムだからこそ、彼女の一言は私にとって最高の「褒め言葉」になりました。

私たちがご提供できるのは、ほんの“キッカケ”でしかありません。
でも私は、そのキッカケで感じた「感情」が、組織を変えていくエネルギーになると信じています。
参加メンバーに伝えたように、私自身も「人と組織が変わっていく可能性」を信じて、これからも多面的・多角的に関わりながら成長を見守っていきたいと思いました。

Sotoyama

先日、あるクライアント様（中小企業の製造業）にお伺いしたところ、工場の敷地内に見慣れない大きなトラックが並んでいました。
「何の工事ですか」と伺うと「井戸を作ったんですよ」とのお答え。
この時代に井戸？といぶかる自分に、その社長がこんなお話しをしてくれました。

「3.11の震災の時に我社は何も出来なかったんだよ。マニュアルや連絡網も不完全だし、食糧備蓄も無く、緊急時指揮命令も弱かったしね。
幸い誰もけが人はでなかったが、自分の会社があのような状態だったことが心底情けなかった。
そこで、建物は全て耐震構造に改築し、緊急時ルールも作り、食糧備蓄も完璧に行ったんです。
しかし、もし何日も従業員が帰宅できないようになった時に、実は、一番困るのはトイレの問題だと気づいてね。
色々調べたところ災害対応井戸という方法があることがわかり、専門家に頼み、敷地を数十メートル掘り井戸を作ったんだ。
これを最終的には工場付近の住民の方にも告知するんだ。
うちは敷地があるからいざとなったら付近の住民の方も収容する必要があるからね。」

最後に「2年もたってようやくここに行き着いたのは全く恥ずかしい話だけどね。」と頭をかいていらっしゃいましたが、私は逆に大きなインパクトを受けました。
何故なら、その社長は東日本大震災のあと2年にわたり、忙しい事業の傍らで、忘れずに震災対応の反省をして、着実に手を打ち続けていたということです。
多くの方が、震災の直後は様々に考えをめぐらし、法人であればBCPの策定に一所懸命でした。
ところが、いつのまにか恐ろしい記憶は風化し、緊急時対応の話は優先順位を下がり続けているようにも見えます。
被災地の何も変わらぬ現実はテレビを見ればわかっても、私も含めて、震災はどこか遠くの話になりつつあります。
そんなことに改めて気づかされた社長との会話でした。

弊社でも、8月に他社との合同で緊急時対応マネジメントをテーマにした公開セミナーを実施いたします。
「今更」ではなく「今だからこそ」じっくりと考えてみませんか？

平尾貴治