投稿者: 平尾 貴治

12月11日付の日本経済新聞に、米自動車大手ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）が女性のメアリー・バーラ氏を最高経営責任者に昇格させる記事があり、そのすぐ隣には、南アフリカで反アパルトヘイト（人種隔離）闘争を率いたマンデラ氏追悼式で弔辞を述べるアメリカ初黒人大統領のオバマ氏の写真がありました。
ビジネスにおける女性と社会における黒人という、どちらもマイノリティと言われた立場を覆した象徴的とも言える記事二つでした。

一方で、多くの日本企業を見ると、まだまだマジョリティ中心の規範が見られます。
例えば、国内の企業で役員や課長クラス以上の管理職に就く女性の割合は、全体の11.1％しかいません。これは、米国の43.0％やフランスの38.7％、シンガポールの34.3％に遠く及んでいません。（内閣府調査）
ダイバーシティ（組織内の多様性）の話になると、「働く人の公平感のため」といった福利厚生的な意味付で仰る方も多いようですが、私はあくまでも「変化の時代に成果をだすための必要条件」だと考えています。

実際に、私達は戦略が新たな局面に入るとき、企業丸ごと、あるいは事業所丸ごとでの戦略ミーティングをお手伝いすることがあります。
そこでは組織のトップから現場のメンバーまでの多階層のメンバーを集めて、「自分たちが今までとどうやり方・あり方を変えるか」を徹底的に話し合っていただくのですが、正解のない話し合いは防衛が働きやすく、硬直してしまうこともよくあります。
そんな時に、女性や若手社員、あるいは外個人社員の一言によって、一瞬にして停滞した場が動きだす瞬間を何度も見ているのです。
いわゆるマジョリティは、その組織独自の枠組みにはまりがちになってしまいますが、そうでない人達は、ごく自然に本質的な組織の問題を指差すことができるからです。
私自身も、かつて企業内で破綻を経験した時に、再建のために外部から入った専門家に「貴方の常識は世間の常識ではない！」と言われた衝撃があります。
しかし、私のような経験をせずとも、内部者の力で枠組みをはずせれば、それに越したことはないのです。

来年は、消費税アップやTPP進行など、ますます変化は加速します。
その中で成果を出し生き抜くには、先ず、自らの組織内に違う価値を認め合うダイバシティを存在させることこそが必要なのではないでしょうか。

平尾貴治

少々前の話になりますが、経営の充実を目覚ましく進められている社長とじっくりお話しする機会がありました。
そのA社長は、初めてお会いした時から、オモイが強く情もあり、かつクレバーな方だったのですが、ここ数年はそれらに磨きがかかり、且つ、プレゼンテーション能力や、柔軟性を持ったやりとり能力が加わってらっしゃいます。
その結果として経営成果も出て、A社長ご自身も公の賞なども獲得なさっています。

その変化の秘密を伺うと、A社長はプレゼンテーションの専門家を含め、経営に必要と感じる複数の専門家を多面的に置かれていることがわかりました。
そして、嬉しいことに「組織活性化の専門家」としては弊社を選んでくださっていました。
私が感動したのは、A社長が「専門家に任せて素直に話を吸収する面」と「自分の軸として絶対に譲らない面」とを明確に両立されていたことです。
これは口で言うのは簡単ですが、実は勇気のいることです。
他者の意見を受け入れることは、自分自身の経験からくる学習を一度棄却することでもあるからです。
大仰に言えば、それまでの自分の生き様を否定することでもあるからです。

結局、一番大切なのは「どうすればいいのか（How）」ではなく「何がしたいのか（What）」を明確に持つこと、つまり自分の軸があることなのでしょう。
そうすれば、Howにおいては専門家の力を柔軟に借りることができるのです。
そして、専門家の力とは自分（自分の業界）とは全く違う視点を持っていることです。

実は私事ですが、私も少し前から自分自身の個人コーチをある方にビジネスとして頼んでおります。
その人は年齢も背景もお仕事も全く私とは接点のない方です。
ただ、接点がないからこそ、私の仕事に対しては、ある意味「素人」として、素直に疑問を投げかけ、概念化してくださいます。
それにより、自分自身がループにはまっていたことが次々にクリアになっていく実感を持っています。
だからこそ、上記のA社長のお気持ちに深く共感するのです。

かつてある先輩に言われました。

「〝俺には俺のやり方がある。”と言っている間は、その人は本気で成し遂げようとはしていない。本気で成し遂げようとする人は〝俺には俺の夢がある。だからやり方はなんでもやる。”って言うんだ。」

平尾貴治

先日参加した勉強会で、体から生じる微細な感覚や動きから、人の感情・信念・行動を考える機会がありました。
極めて簡単に説明すると、言葉としては相手に「嫌い」と言っていても、そのときに目を伏せてるのか、微笑んでるのか、体はどちらを向いているか等によって、本当の真意は全く違うことになることってありますよね。
そうした瞬間に体が発している微細なシグナル（声）を感じ取ることを考える勉強会でした。

勉強会は、プロセス指向心理学とも呼ばれる学際的アプローチで、マサチューセッツ工科大学で物理学を学んだ後、スイスのユング研究所の分析家として活動していたアーノルド・ミンデル氏が1970年代に創始したプロセスワークがベースとなっています。

 
皆さんの周りにも、「俺はルールを破る奴は許せない」と言いながらルールを破る人や、「上に対して自由に意見の言える組織が大切だ」と言いながらパワハラまがいをする人はいませんか？
ともすると私たちは、そういう人に対して「彼は口だけだ」と怒ったり、「あるがままに生きていないので辛そうだ」と、言行が一致するように求めます。
しかし、周りから見て言行が不一致になっているのは、その人にとっては自分のアイデンティティを守るために必要な信念が「エッジ」となって境界線を守っているからであり、さらにややこしいのは、本当の自分（二次プロセス）が、言葉など表面に現れている自分（一次プロセス）と違うことを行動しているなんて本人も思っていないことです。
組織で言えば、外から見れば「大企業病のゆで蛙」だったとしても、中の社員は、役員から若手リーダーに至るまで本気で変革している気持ちでいたりするという類です。

 
今回、私自身が非常に勉強になったのは、「その人（組織）に良かれと思ってエッジを越えさせる」という行為は、本当にデリケートであり、時として精神と健康さえ害してしまうものだということがわかったことです。
「人や組織はあるがままに生きる」ことこそ良いことと考え、そのための言行一致こそが大切と思いがちですが、エッジを越えるということは強烈な反作用も生み出します。
もちろん、かくいう私自身もいくつかのエッジを持っており、それを超えようと七転八倒をしていたことが、この勉強会の中で見えました。

 
ただし一方で、現実のコンサルテーションにおいては、外部環境や戦略論から考えて、生き残りのためには今この瞬間にエッジを超えなければならないという切羽詰まった場面に遭遇することもあります。
そんな時であっても大切なのは、存在しているエッジを正確に捉え、浮かび上がらせ、そのエッジが守ってくれていたものを丁寧に受け入れつつも、内圧によって変革していくことを支援せねばなりません。
多分、それこそが他ならぬODコンサルタントの使命なのではないか、そんなふうに考えております。

平尾貴治

今、三谷宏治さんのお書きになった「経営戦略全史 (ディスカヴァー・トゥエンティワン出版) 」
という本を読んでいます。
（414ページの結構分厚い本なのですが、実に面白く、楽しみながら経営戦略の流れが確認できます！）

その前半のほうで、1920年代に行われた、有名な「ホーソン実験」のお話しが出てきます。
いくつかの実験により、それまで主流だった「科学的管理法」に対して「人間関係論」という一石を投じたものです。

しかし、この章で何より面白かったのは、有名な照明実験の話とかではなく、モラール要因の分析のために行われた大規模な面接調査のお話しでした。
最終的に2万人以上を対象とした面接調査では、当初こそプロの研究者による聴き取りだったのが、研究者が足りずに途中から現場マネジャーが面接をやらされることになったそうです。
しかし彼らは面接調査のプロでないために、結果として雑談のような面接になってしまいました。
当然、雑談の結果はデータとして不完全のため、研究者達は途方にくれました。

ところが、直ぐに意外な効果が出たのです。
なんと、雑談のような面接を実施した職場の生産性がグングン上がり始めたというのです。

一体どういうことでしょうか？
実は、従業員は話すうちに自分の不満の根拠が整理され、マネジャーは聴くうちに現場状況を把握し対処するようになっていたのです。

私たちは評価制度導入や運用のお手伝いをすることも多くあります。
その中で、期初や期末に目標設定や評価のための上司部下間での面接を必ずお願いしております。
当然、現場の方からは「忙しいのに面接なんかしていては業務効率が落ちる」というご意見を伺います。
でも、上司部下間の「話す効果」「聴く効果」というのは、前述したホーソン実験のように、実は大きく生産性向上に結びつくものなのです。
逆に言えば、組織の問題は、単に「話していない」ということから起こることがなんと多いことか、と日々感じております。

「生産性や業務効率が悪い」「部下のモチベーションが低い」とお悩みのマネジャーの皆様。
取りあえず、パソコンを閉じて、体ごと向きなおして、部下の話を聴いてみませんか？

平尾貴治

先日、あるクライアント様（中小企業の製造業）にお伺いしたところ、工場の敷地内に見慣れない大きなトラックが並んでいました。
「何の工事ですか」と伺うと「井戸を作ったんですよ」とのお答え。
この時代に井戸？といぶかる自分に、その社長がこんなお話しをしてくれました。

「3.11の震災の時に我社は何も出来なかったんだよ。マニュアルや連絡網も不完全だし、食糧備蓄も無く、緊急時指揮命令も弱かったしね。
幸い誰もけが人はでなかったが、自分の会社があのような状態だったことが心底情けなかった。
そこで、建物は全て耐震構造に改築し、緊急時ルールも作り、食糧備蓄も完璧に行ったんです。
しかし、もし何日も従業員が帰宅できないようになった時に、実は、一番困るのはトイレの問題だと気づいてね。
色々調べたところ災害対応井戸という方法があることがわかり、専門家に頼み、敷地を数十メートル掘り井戸を作ったんだ。
これを最終的には工場付近の住民の方にも告知するんだ。
うちは敷地があるからいざとなったら付近の住民の方も収容する必要があるからね。」

最後に「2年もたってようやくここに行き着いたのは全く恥ずかしい話だけどね。」と頭をかいていらっしゃいましたが、私は逆に大きなインパクトを受けました。
何故なら、その社長は東日本大震災のあと2年にわたり、忙しい事業の傍らで、忘れずに震災対応の反省をして、着実に手を打ち続けていたということです。
多くの方が、震災の直後は様々に考えをめぐらし、法人であればBCPの策定に一所懸命でした。
ところが、いつのまにか恐ろしい記憶は風化し、緊急時対応の話は優先順位を下がり続けているようにも見えます。
被災地の何も変わらぬ現実はテレビを見ればわかっても、私も含めて、震災はどこか遠くの話になりつつあります。
そんなことに改めて気づかされた社長との会話でした。

弊社でも、8月に他社との合同で緊急時対応マネジメントをテーマにした公開セミナーを実施いたします。
「今更」ではなく「今だからこそ」じっくりと考えてみませんか？

平尾貴治

私はかつて正義の味方になりたいと思っていました。
幼い頃は、紙で作った仮面ライダーのお面を被って崖から飛び降りて足を挫いたりしてました（笑）。
もう少し大きくなって格闘技を習い始めたのも、自分なりの正義が暴力で曲げられないようにするためでした。
自分の信じる正義が正しく、そうでない「悪」と戦おうと思ってました。

でも、今コンサルテーションの現場で日々感じることは、組織の中で正義や正論に固執することの危うさです。
営業部には営業部の、製造部には製造部の、正義・正論があります。
経営者には経営者の、現場には現場の、正義・正論があります。
問題は、それぞれがそれぞれの立場での正義・正論を絶対的なものと見てしまうことです。
特に真面目で責任感が強く、純粋な方に、それが多いように感じます。
そして、「何故、当たり前の正論が通らないのだ？だからうちの会社（上司）（部下）はダメなのだ！！」
と怒ったり、時には突っ込んで玉砕してしまいます。

かつて、ある方に言われた言葉があります。

「正論や事実は結論ではない。単なるスタートにすぎない」 

正義や正論は本人にとっての大切な価値観です。
だからこそ私達は、正論を結論にして行動したくなります。
でも価値観とは、別の人から見れば単なる「偏見」の場合もあります。
あるいは、本当に正義・正論だったとしても、それは、本当に「今」通すべきものでしょうか。
まず、自分の正論・正義を一度疑ってみましょう。
そして、それでもやっぱり今通すべき考えであるという結論が出たら、次はそれを通すための戦略・戦術を駆使しましょう。
それはズルいことでも姑息なことでもありません。

三国志の韓信だって、大義を通すために、山賊の股の下を潜ったのですから。

平尾貴治